Российский рынок торговой недвижимости входит в период, когда найти и сохранить сильного арендатора становится не менее важно, чем привлечь покупателей в ТЦ. В августе 2026 года средняя вакантность в торговых центрах России достигала 7,5-8,3% против 6,2% в конце 2025 года. В Москве ситуация также остается непростой: в начале сентября доля свободных площадей в отдельных категориях ТЦ составила 11%.На этом фоне меняются и отношения между собственниками площадей и ритейлерами. Арендатору уже недостаточно подходящей локации и приемлемой ставки, а торговому центру - компании, которая вовремя платит за помещение. Обе стороны все сильнее зависят от того, насколько успешно развивается площадка в целом.

О том, почему скидки уже не всегда помогают удерживать бизнес на площадке, какие арендаторы получают преимущество и какие модели сотрудничества приходят на смену классическим отношениям между ТЦ и арендаторами, рассказывает Борис Сидоров, директор ТК «Каширский Двор» (г. Москва, - прим. ред.).

Сдать и забыть больше не получится

Еще несколько лет назад при выборе торгового центра ритейлеры ориентировались прежде всего на расположение объекта, размер арендной платы и поток посетителей. После заключения договора общение с управляющей компанией чаще касалось текущих организационных вопросов. Сейчас требования к площадке изменились. Бизнес оценивает концепцию и перспективы развития ТЦ, уровень управления, возможности для продвижения и готовность собственника к совместным проектам. Ритейлерам важно понимать, какую аудиторию привлекает торговый комплекс, как он будет развиваться и какие инструменты может дать для привлечения покупателей.

Меняется и подход управляющей компании к подбору арендаторов. Рост вакантности не подразумевает, что собственнику нужно удерживать арендаторов любой ценой, ведь высокая заполняемость сама по себе еще не гарантирует успешности торгового комплекса. В ближайшие годы конкурентоспособность ТЦ будет все сильнее зависеть от качества управления, в том числе от способности сформировать сбалансированный состав арендаторов, создать самостоятельную причину для визита и предложить бизнесу не только квадратные метры. То есть теперь важно не только найти арендатора на свободную площадь, но и понимать, как развивается конкретный бизнес, соответствует ли его предложение запросам посетителей ТЦ и т.д.

Борис Сидоров рассказал: «Мы оцениваем арендаторов более чем по 30 параметрам. Среди них финансовые результаты, стратегия и планы развития, инвестиции в маркетинг, взаимодействие с покупателями, способность адаптироваться к изменениям рынка и другие. Ведь даже компания, которая работает на площадке 10-15 лет, должна продолжать развивать продукт, сервис и взаимодействие с аудиторией».

При принятии решений о начале или продлении сотрудничества кроме прочего важно учитывать готовность ритейлера участвовать в маркетинговых и PR-проектах, кросс-промо и мероприятиях для профессионального сообщества. Таким образом, торговый комплекс получает не просто платежеспособного арендатора, но и способность развиваться и создавать дополнительную ценность для ее посетителей.

Когда скидка не спасает

В последнее время ритейлеры стали чаще обращаться к владельцам торговых центров с предложением скорректировать условия сотрудничества. По данным NF Group, в 2025 году такие запросы поступали примерно от 70% арендаторов ТЦ. Компании предлагали уменьшить размер платежей, пересмотреть порядок индексации или перейти на другую схему расчетов. Для управляющей компании такая просьба часто воспринимается как сигнал, что нужно искать компромисс, чтобы как-то удержать ритейлера на площадке. Но скидкой не всегда можно решить проблемы бизнеса.

Показательным здесь будет пример компании из сегмента декоративных покрытий и красок, которая работала сразу в нескольких торговых центрах. Ее финансовые результаты ухудшались, а руководство объясняло это общей ситуацией на рынке.

Однако в той же категории работают десятки других арендаторов, у которых нет подобных проблем. Анализ показал, что сложности были связаны с конкретным бизнесом. Торговый комплекс не стал пересматривать условия аренды, а решил заменить арендатора, чтобы не допустить накопления задолженности. Через несколько месяцев компания прекратила работу и на других площадках, оставив долги.

Этот пример показывает, почему скидка не должна становиться универсальной антикризисной мерой. Если продажи падают из-за слабого ассортимента, ошибок управления, отсутствия продвижения или нежелания компании меняться, снижение аренды лишь откладывает проблему.

Развивать, а не субсидировать

Пойти навстречу арендатору - не обязательно снизить ставку. Торговый центр может подключить совместное продвижение, PR, кросс-промо, мероприятия для профессионального сообщества или помочь посмотреть на ассортимент и позиционирование бизнеса со стороны. Ведь для него важен не только набор товарных категорий, но и баланс ассортимента внутри них. Если посетитель проходит десять магазинов и видит практически одинаковое предложение, компании начинают конкурировать главным образом ценой. Поэтому задача управляющей компании - формировать состав арендаторов так, чтобы их предложения дополняли друг друга и давали покупателю возможность получить комплексное решение своей задачи.

Для DIY это особенно важно. Покупателю часто недостаточно увидеть товар на фотографии, кроме этого нужно оценить оттенок и фактуру материала, сопоставить обои с плинтусом, двери с напольным покрытием, подобрать сантехнику с учетом особенностей монтажа. А на фоне развития маркетплейсов возможность сравнить разные решения и получить консультацию становится одним из преимуществ физической площадки.

При этом избежать прямой ценовой конкуренции в ТЦ помогает развитие самого продавца и его продукта. Здесь в качестве примера можно привести одного из арендаторов, который первоначально специализировался только на продаже обоев. Вместе с управляющей компанией ритейлер проанализировал рынок и определил возможные направления развития. В результате было запущено производство фресок и обоев по индивидуальному заказу с собственными рисунками. За три года направление превратилось в самостоятельную часть бизнеса. Компания создала отдельный сайт, ведет социальные сети, усилила продвижение и начала поставлять продукцию под собственным брендом в регионы. Вместо прямой ценовой конкуренции появился собственный продукт, ценность которого определяется дизайном, сервисом и брендом.

Еще один инструмент поддержки арендаторов - совместный маркетинг. Например, с компаниями из сегментов мебели и декоративных покрытий проводились мероприятия для дизайнеров и архитекторов, совместное продвижение и участие в профильных выставках. По обратной связи арендаторов, такие активности помогали увеличивать количество обращений и заказов.

При этом партнерство не означает, что торговый центр берет на себя риски арендатора. Управляющая компания может помочь с продвижением, привлечением аудитории или поиском направлений развития, но результат зависит и от готовности самого ритейлера менять продукт и инвестировать в свой бизнес.

Арендная ставка как инструмент управления рисками

Один из популярных сегодня вариантов расчета стоимости аренды - минимальная фиксированная ставка плюс процент от продаж. На первый взгляд схема позволяет разделить риски, так как при снижении оборота нагрузка на ритейлера уменьшается, а при росте собственник получает больше.

Борис Сидоров поделился: «Мы тестировали эту модель около пяти лет с несколькими арендаторами, в том числе в сегменте сантехники. В результате от нее отказались и сейчас работают только с фиксированной ставкой».

Одна из причин такого решения - развитие омниканальных продаж. Покупатель может увидеть товар в шоуруме и получить консультацию, а оформить заказ позже на сайте. Еще сложнее определить источник продажи, когда речь идет о постоянных профессиональных клиентах. Например, о дизайнерах и архитекторах, которые взаимодействуют с брендом сразу через несколько каналов, и отследить объем продаж фактически невозможно.

Возникает вопрос, какую часть оборота справедливо относить к конкретной торговой точке. Формально онлайн-заказ может не иметь к ней отношения, хотя знакомство с продуктом и решение о покупке произошли именно офлайн. Поэтому более гибкая на первый взгляд модель не всегда оказывается более прозрачной. Для специализированного торгового центра фиксированная ставка может быть понятнее обеим сторонам, особенно если бизнес арендатора одновременно работает в офлайне и онлайне.

Вместо вывода

Отношения между торговыми центрами и арендаторами становятся сложнее, чем классическая схема предоставления площади за фиксированную плату. Рост онлайн-продаж, изменение поведения покупателей и усиление конкуренции заставляют обе стороны учитывать не только стоимость квадратного метра, но и эффективность самого бизнеса.

При этом партнерство не означает постоянных уступок со стороны собственника. Снижение ставки не решит проблему, если у ритейлера слабый ассортимент, нет продвижения или готовности адаптироваться к изменениям рынка. В то же время поддержка может выражаться не только в финансовых условиях, но и в совместном маркетинге, привлечении аудитории и поиске новых направлений развития.

Поэтому главным становится не стремление сохранить каждого арендатора, а понимание причин его результатов. Если проблема связана с временными изменениями рынка, имеет смысл искать совместное решение. Если же она находится внутри самого бизнеса, пересмотр коммерческих условий способен лишь отсрочить последствия.

*Фото: Pressfeed, Magnific.com jcomp