Данная статья является частью авторской колонки Светланы Сорокиной - антикризисного управляющего с 20-летним опытом в сфере коммерческой недвижимости и автора Телеграм-канала «Деловая Сорока».

К концу 2025 года большинство собственников и инвесторов по‑прежнему смотрят на торговый центр через одну цифру - ставку аренды за кв. метр. За тем, что «все сдано и средняя ставка держится», часто прячутся растущие операционные расходы арендаторов, скрытая вакансия и падающий денежный поток объекта. Российский рынок ТЦ за 2022-2025 годы поменялся настолько, что старая формула «фикс × кв. метры» перестала быть честной картинкой реальности ни для управляющих, ни для арендаторов: это красивая легенда, к которой рынок уже не подходит.

В чем реальная проблема

На стороне арендатора за три года одновременно выросли логистические затраты, расходы на персонал, сервисы и маркетинг, удлинились цепочки поставок и усилилась конкуренция с онлайн‑форматами. В результате классический фикс за кв. метр при прежних ожиданиях по индексации стал давить на маржу, особенно у небольших и средних операторов, которые по факту своими нервами и оборотом субсидируют спокойный отчет по cash‑flow для собственника.

На стороне объекта это выглядит парадоксально: формально ТЦ показывает заполняемость 92-95%, «красивая» средняя ставка есть, но растет доля просрочек, учащаются запросы на пересмотр условий и «тихие» закрытия точек. Собственник видит, что при неизменной ставке падает чистый операционный доход, управляющий оказывается между молотом Excel‑модели и наковальней реальной экономики арендаторов, которые уже не вытягивают старую математику.

Как изменилась экономика ТЦ

Доходность торгового центра сегодня куда меньше зависит от средней ставки и куда больше - от структуры арендаторов и их ролей внутри объекта: трафикогенератор, монетизатор, имиджевый игрок, локальный «якорь». Фуд-корт, развлечения, услуги, сервисные «якоря» и локальные бренды вытесняют классический ритейл, а основным ресурсом становится не только площадь, но и время пребывания посетителя и частота его возвращения.

На уровне конкретного объекта это проявляется так: арендатор с высокой ставкой, но низкой оборачиваемостью и слабым спросом генерирует меньше пользы, чем оператор с более низким фиксом, но стабильным оборотом и понятной лояльностью аудитории. Зоны, которые традиционно считались «второстепенными» по ставке (фуд-корт, детские и развлекательные форматы), фактически удерживают трафик, повышают обороты fashion‑ и сервисных арендаторов и снижают риск волнообразной вакансии.


Чем заменить простую ставку за кв. метр

Страх многих собственников - любая «сложная» модель кажется менее предсказуемой, чем фикс. При этом на практике два объекта с одинаковой средней ставкой могут давать разную доходность и устойчивость только из‑за доли оборотной аренды, структуры якорей и наличия дополнительных источников дохода.

Картина, которую многие управляющие узнают без подсказок: на бумаге у объекта все красиво: заполняемость под 95%, средняя ставка «в рынке», отчет для собственника и банка выглядит прилично. Внутри - кассовые разрывы у собственника, арендаторы живут на отсрочках и бесконечных «давайте еще раз пересмотрим условия». Как только часть операторов переводится на гибридную модель «фикс + оборот», а инфраструктура (паркинг, фасады, техпомещения) перестает быть бесплатным бонусом и начинает приносить отдельный доход, объект не столько увеличивает среднюю ставку, сколько выравнивает живой денежный поток и наконец перестает жить от пролонгации к пролонгации.

Рабочий набор инструментов сегодня выглядит так:
- Модель «фикс + оборот» для групп арендаторов, где легко считать выручку и важна эластичность (фуд-корт, fashion, часть услуг). Фикс закрывает базовые ожидания по доходу, а процент с оборота дает общую заинтересованность в трафике и маркетинге объекта
- Дифференциация ставок по роли арендатора, а не только по сегменту: трафиковые «якоря», имиджевые бренды, высокомаржинальные форматы и «рабочие лошадки» должны иметь разную логику ценообразования, сроки договоров и объем арендных каникул
- Монетизация инфраструктуры: кровля, фасады, парковка, телеком‑оборудование, логистические зоны, dark‑store и пункты выдачи маркетплейсов становятся отдельной строкой дохода, не завязанной напрямую на классический ритейл
- Split opex и сервисные сборы: разделение эксплуатационных затрат по понятной логике (энергия, клининг, инженерка, маркетинг) позволяет не душить слабые форматы, сохраняя при этом качество эксплуатации на уровне, необходимом для удержания арендаторов и ставок.

Практика показывает: объект, который перевел часть арендаторов на гибридную модель, выстроил сервисные сборы и научился монетизировать инфраструктуру, при той же средней ставке за кв. метр получает более стабильный поток и лучше проходит периоды просадки спроса.

Как перейти к новой модели без войны

Любое изменение принципов начисления аренды арендаторы воспринимают как попытку «забрать еще денег», если нет прозрачной логики и поэтапности. Одновременно собственник ждет «быстрого эффекта» и часто не готов к пилотным проектам и временной неоднородности по объекту.

Управляемый переход можно выстроить в четыре шага:
1. Диагностика портфеля: разбить арендаторов по ролям («якорь», трафик, монетизатор, риск) и оценить не только ставку и площадь, но и вклад в оборот, трафик, частоту посещений и стабильность платежей.
2. Пилот на ограниченной группе: запустить гибридную модель сначала в 1-2 зонах (например, фуд-корт и развлечения), где прозрачнее оборот и понятнее эффект для объекта.
3. Открытая коммуникация: объяснить арендаторам цель - снизить риск закрытий, стабилизировать издержки и совместно работать с трафиком, а не просто «по‑новому посчитать арендную плату».
4. Новый дашборд для собственника: ввести короткий набор метрик - чистый операционный доход, доля оборотной аренды, уровень вакансии, средний чек, доля сервисных доходов - и показывать динамику не по ставке, а по портфельной доходности.

Суть новой математики проста: доходность ТЦ - это уже не сумма ставок, а произведение лояльности посетителей на эффективность арендаторов. И считать это все равно придется, нравится нам это или нет.

Куда смотрит собственник в конце 2025 года

В реальности конца 2025 года торговый центр выигрывает не размером зафиксированной ставки, а способностью адаптировать модель доходности под экономику арендаторов и реальное поведение покупателей. Собственнику уже недостаточно слышать от управляющего «средняя ставка растет» - ему нужен разговор о структуре дохода, управляемых рисках и сценариях cash‑flow на горизонте 3-5 лет.

Простая ставка за кв. метр остается частью архитектуры, но перестает быть ее ядром: в новой реальности выживают объекты, где управляющая команда видит ТЦ не как «склад кв. метров», а как экосистему ролей, потоков и доходных контуров, распределенных во времени. И чем раньше собственник перестанет мерить успех только «ставкой за метр», тем меньше сюрпризов его ждет в 2026 году.


Светлана Сорокина - антикризисный управляющий с 20-летним опытом в сфере коммерческой недвижимости. Реализовала более 45 проектов по всей России, общий метраж реализованных и трансформированных проектов составляет более 500 тыс. кв. метров. В управлении - ключевые проекты: мегамолл «Мармелад» (г. Оренбург), ТРЦ «Диамант» (г. Волгоград), комплекс «Пражский Град» и сеть районных ТЦ «Смолл» (г. Москва), объекты стрит-ритейла (г. Волгоград), ТРЦ «Маяк» (Московская область, г. Дубна), портфель активов Cushman & Wakefield (г. Москва, г. Сыктывкар, г. Тамбов, г. Сургут). Автор Telegram-канала «Деловая сорока»