От JLL до IBC: Консалтинговый бизнес не только про брокеридж. Часть 1
Рынок торговой недвижимости в России проходит этап структурной трансформации: меняются форматы, перераспределяются потоки арендаторов, усиливается роль гибких стратегий развития. На фоне этих процессов особенно важен взгляд практиков, ежедневно принимающих решения на стыке девелопмента, инвестиций и ритейла.
О том, как сегодня чувствует себя рынок, какие форматы демонстрируют наибольшую устойчивость, и где формируются новые точки роста, специально для ShopAndMall.ru рассказал Алексей Ефимов, генеральный директор IBC Real Estate. В интервью - о ключевых тенденциях, спросе со стороны ритейлеров и перспективах развития торговых объектов в текущих экономических условиях.
ShopAndMall.ru: Алексей, здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, как появилась компания IBC Real Estate? Ранее на российском рынке была компания JLL (Jones Lang LaSalle, - прим. ред.), многим знакомая, многим любимая. В 2022 году она ушла из России. Как же появилась IBC Real Estate?
Алексей Ефимов: Бренд IBC Real Estate родился в мае 2022 года на фоне всех тех событий, которые происходили в нашей стране, в том числе и с иностранными компаниями. JLL решили покинуть российский рынок и в марте того года сообщили о намерении «закрыть этот бизнес». На тот момент у нас в команде было примерно 150 человек. Мы понимали, что не хотим ничего закрывать, потому что у нас есть люди и нам важно сохранить то основное ядро, которое сформировалось за многие годы работы. Вот мы, собственно говоря, и выкупили российский бизнес у корпорации - сделку закрыли в мае 2022 года. Компания стала российской, появилось пять партнеров - все действующие сотрудники IBC Real Estate. Наступил момент придумать новое название, и здесь мы руководствовались идеей о том, чем мы хотим отличаться. В итоге пришли к комбинации основных компетенций: Investment - Brokerage - Consulting, что в сокращении сводится к аббревиатуре IBC. Ну а дальше прибавили к ней сферу нашей деятельности - Real Estate. Затем, в очень сжатые сроки, команда разработала айдентику, фирменный стиль и мы зарегистрировали товарный знак.
SAM: Как вы возглавили IBC?
А.Е.: Я присоединился к JLL в 2003 году. До этого я занимался другим бизнесом - принтерами, копировальными аппаратами и пр. Ко мне обратился мой товарищ и сказал: «Там какой-то JLL ищет себе людей, не хочешь ли сходить?» (улыбается). Я подумал «а почему бы нет?». Это было забавное интервью. Сначала со мной беседовали Валентин Стобецкий (на тот момент начальник отдела по работе с корпоративными клиентами JLL, позже - коммерческий директор компании, - прим. ред.), уже известный тогда на рынке Владимир Пинаев (управляющий директор JLL в то время, а сегодня - генеральный директор консалтинговой компании CORE.XP - прим. ред.) и Майкл Ланге (председатель совета директоров компании Jones Lang LaSalle Россия и СНГ, - прим. ред.). В итоге - меня взяли в офисный департамент, который занимался представлением интересов арендаторов. Так я и начал свой путь в этой компании. Ну а дальше, до 2022 года, я работал в ней на разных позициях, зона моей ответственности постепенно разрасталась, как и количество подразделений, которыми я руководил. В конце 2021 года мы договорились с нашим европейским руководством, что Андерс уходит (Андерс Лильенстолпе - генеральный директор JLL в России до 2021 года, - прим. ред.), а я возглавляю российский бизнес. Дальше были запущены все внутренние процессы. Формальное назначение произошло, но дальше случилось то, что случилось (24 февраля 2022 года, - прим. ред.). И вместо того, чтобы публично рассказать, как здорово JLL будет развиваться на российском рынке, мы сделали buyout (выкуп, приобретение контрольного пакета акций, доли партнера или компании целиком, - прим. ред.). Мой личный бэкграунд связан больше с офисами и с бизнесом по управлению строительными проектами. В JLL, будучи членом совета директоров, я долгое время руководил так называемой офисной группой - это все, что связано с офисами. Ну и провел я в общей сложности в этой компании уже более 20 лет. На момент 2022 года исполнилось 19 лет.
SAM: Какие-то трансформации компания претерпела после перехода из JLL в IBC? Что изменилось?
А.Е.: Изменилось все. Все бизнес-процессы. Нам все пришлось перестроить. Вот несколько примеров. Когда мы «забирали» JLL, компания представляла собой классическую модель западной корпорации, у которой бухгалтерия располагалась в Варшаве, если я не ошибаюсь, IT - в Лондоне, какие-то подразделения находились в Америке, а здесь не было ничего. Мы пользовались глобальной инфраструктурой, которая помогала существовать. Таким образом, всю эту инфраструктуру необходимо было не просто локализовать, а создать заново, так как нас просто отключили от всех глобальных сервисов. Это был такой интересный вызов. Бухгалтерия, офис - это своего рода инфраструктура, однако, основной актив консалтинговой компании - это команда. И я считаю, нам удалось сохранить нашу главную ценность - людей. Однако часть команды ушла, и мне серьезно жаль... В итоге, в 2022 году, наша численность сократилась со 150 до примерно 50 человек. Но нам удалось сохранить ключевые компетенции по всем бизнес-линейкам - офисам, складам, торговой недвижимости. Удалось эту горизонталь удержать и сохранить ключевых людей, часть из которых стали партнерами. Ну а дальше началась захватывающая картина, где такие же изменения происходили в целом на рынке: у наших конкурентов, у международных юристов и пр. Со временем наш новый бренд стал узнаваем. Конечно, участники рынка помнят о JLL, но ориентируются на IBC Real Estate - бренд, как мне кажется, успешно прижился и довольно устойчиво занимает сегодня достойное место на рынке. Отдельно хочу сказать про нашего маскота (маскот - символ бренда, - прим. ред.). Мы, по сути, придумали символ, которого не было в JLL, и назвали его Мишка-IBCишка. JLL была всегда достаточно серьезной компанией, это определенный стиль высокого класса. Я считаю, что мы его сохранили, но хотелось добавить немного жизни, немного человечности (улыбается). Мы все являемся фанатами своего дела и маскот является, своего рода, нашим отражением - он есть во всех наших материалах, в оформлении офиса и на даже стоит и встречает гостей на ресепшн. Мы широко используем его в наших маркетинговых кампаниях и гордимся им.
SAM: Как повлияло на работу вашей компании изменение рынка? Раньше сегмент торговой недвижимости был огромен. Запускались ТЦ по всей стране и всем нужен был сильный консалтинг. Сейчас мы видим другую ситуацию: ТЦ не то, что не открываются, а многие даже закрываются, перепрофилируются, вплоть до логистических центров. Что вы заметили для себя, как компания, которая занимается консалтингом, наблюдая за изменениями рынка последние года два-три?
А.Е.: Очень хороший вопрос и непростой. Давайте начнем с каких-то базовых вещей, мне кажется это важно. В целом рынок ТЦ в России по-прежнему существует и будет существовать, ведь он измеряется миллионами квадратных метров - если я не ошибаюсь, это 27 млн кв. метров торговой недвижимости. Но дальше, конечно, все, что произошло, я имею в виду с нашей экономикой и, в частности, с сектором недвижимости, очень сильно переформатировалось. Например, онлайн-ритейл, который растет быстрее, чем офлайн. Спрос и платежеспособность смещаются в интернет. И год к году онлайн-продажи все больше обгоняют офлайн-показатели. Как это влияет на ТЦ? Торговые центры начинают чувствовать себя хуже. Их становится меньше, они уменьшаются в размерах. Яркий пример - самый крупный торговый центр, о котором много говорили в последнее время - ТРЦ «Авиапарк» (г. Москва - прим. ред.). Больше «Авиапарков» у нас не будет. Никто не будет их строить, так как это избыточный объем с точки зрения количества метров, магазинов и сервисов. Это классный проект, он профессионально управляется, но принятые ранее модели и форматы вскоре будут неактуальны. Сейчас средний размер оптимального ТЦ снизился до 25 тыс кв. метров GLA, что наверно и является рациональным. Есть какие-то вещи, точечные, которые будут вводиться в крупном формате, но это, скажем так, наследие проектов, которые были начаты примерно 5 лет назад.
SAM: Можете привести пример таких проектов?
А.Е.: Пример - реконструкция и новое строительство спортивного комплекса «Олимпийский» (г. Москва, - прим. ред.), площадь которого будет 120 тыс кв. метров GLA. Но это то, что было задумано именно 5 лет назад. Рынок остается емким: онлайн продолжает расти и развивается быстрее офлайна. Крупных торговых центров станет меньше, рынок сохранит существующие объекты, но сосредоточится на небольших форматах, за исключением проектов, спроектированных до 2022. Дальше, внутри этих базовых предпосылок, много чего происходит. Например, все ТЦ борются за повышение эффективности, за то, чтобы они по-прежнему могли нести достаточный операционный доход и, самое главное, обслуживать свой долг, потому что большинство ТЦ закредитованы. Есть те, кто несмотря ни на что хорошо с этим справляется. А есть те, кому в этом плане сложно. И департаменты по работе с проблемными активами некоторых банков пухнут от количества ТЦ, которые перешли к ним на баланс. И это уже становится проблемой банков: что с этими объектами делать и как ими управлять? Поэтому с точки зрения консалтингового бизнеса, сегодня он сместился от сугубо брокериджа в комплексную услугу, которая включает в себя множество различных компетенций, потребность в которых возникает на протяжении всего жизненного цикла девелоперского проекта - от идеи до эксплуатации.
*Фото: МФК «Олимпийский»
SAM: Что вы имеете в виду, когда говорите, что консалтинговый бизнес сместился от брокериджа?
А.Е.: Раньше все нанимали профессионального брокера, который сдавал помещения в аренду, занимался ротацией арендаторов. Сейчас этого бизнеса в торговой недвижимости практически нет. И то, где требуются экспертиза сейчас - это анализ локаций и разработка концепций, реконцепции ТЦ, так как они устаревают, борются за эффективность, а их собственники не могут самостоятельно справиться с задачей, как сохранить и иногда увеличить выручку с квадратного метра своей площади.
SAM: То есть сейчас к вам чаще обращаются не за вопросами развития ТЦ, не их наполнения в качестве брокериджа, а за консультациями, чтобы сохранить текущие показатели?
А.Е.: Абсолютно верно. И, конечно, никуда не делось наше ключевое направление – инвестиционные продажи. К нам часто обращаются с запросами «продать или купить». То есть рынок купли-продажи готовых стабилизированных активов или каких-то девелоперских проектов никуда не делся. С 2022 по 2025 год включительно множество сделок было связано в том числе с уходом иностранцев. Одна из сделок, в качестве примера, которую мы провели, это торговый центр «Метрополис» (г. Москва, - прим. ред.). Мы его продали. Иностранный акционер выходил (объект принадлежал Morgan Stanley и Hines до 2022 года, - прим. ред.), российский акционер заходил. Это была интересная большая сделка. И таких мы провели много. Еще один пример - сделка с «Мегами», когда Ikea ушла из России. Сделки купли-продажи знаковых объектов торговой недвижимости, которые были заключены при участии нашего инвестиционного департамента - это то, чем мы гордимся. И этот бизнес жив. Сейчас, так как почти все иностранцы из России уже вышли, происходит смена контроля уже между российскими собственниками. Второй крупный сегмент бизнеса на этом рынке - банки, которые приняли эти активы на баланс. Но далее их надо продать, они не знают, что с ними делать и приходят к нам. Мы активно сотрудничаем с банками и помогаем им в реализации таких задач. А в части «операционки», брокеридж, как таковой, вышел. Обычно все профессиональные собственники делают это инхаус (in-house - выполнение функций, проектов или разработок собственными силами компании, внутри ее структуры, а не привлечение внешних подрядчиков (аутсорсинга), - прим. ред.), а к нам обращаются за финансовым обоснованием и креативными идеями в части развития объекта.
SAM: А каким ТЦ вы отказываете в работе, когда они приходят к вам с просьбой реализовать их активы?
А.Е.: К нам приходят разные заказчики, есть те, кто слушает рекомендации, а есть те, кто не слушает. Самый банальный пример: приходит собственник ТЦ и говорит: «Я хочу продать свой объект за 3 млрд рублей». Мы предлагаем посчитать, и оказывается, что объективно актив стоит 1 млрд рублей. Мы предлагаем его продать по этой цене, но собственник возражает: «Нет, я вложил в объект очень много денег, он мне дорог. Он стоит 3 млрд рублей!…». С такими клиентами сложно работать, потому что хотеть можно все, что угодно, но если желания не совпадают с рынком, то ничего с этим не сделать. То есть наша работа - это в принципе управлять ожиданиями продавцов и покупателей и соизмерять их с реалиями рынка. Мы рады любым проектам, у нас для этого достаточно большая команда - порядка 120 человек. Но нам важно, чтобы нашу добавленную стоимость также ценили. Поэтому мы не станем переубеждать тех, у кого завышенные, оторванные от реальности ожидания. Это ответственность, которая не дает результата. Другой пример - это активная помощь собственникам в складском сегменте. Ритейл и склады тесно связаны, а у нас очень сильный складской департамент. И достаточно часто переговоры с собственниками ТЦ и ритейлерами, либо с теми, кто являются потребителями торговых метров, заканчиваются проектами в сегменте складской недвижимости, где мы работаем над логистикой, ее оптимизацией, предлагаем альтернативные варианты в части складских площадей. Таким образом, ритейл и склады «живут» рядом.
SAM: Как вы относитесь к появлению на таких площадках, как «Циан» и «Авито», объявлений о продаже ТЦ?
А.Е.: Мы сначала думали, что это ресурсы совсем не нашего уровня. Мы же «великие и ужасные» - бывшие JLL (улыбается). Но постепенно мы пришли к тому, что это одна из новых реалий рынка, инструмент, без которого сегодня невозможно обойтись. Я считаю, эти площадки прошли большой и серьезный путь. Если раньше мы несли пальто в комиссионку, то сейчас можем продать его через «Авито» и это нормальный современный подход. То же с недвижимостью. Однако данные площадки все-таки для небольших объектов, больше b2c-ишная история или b2b в каких-то небольших активах с невысоким средним чеком. К примеру, я часто вижу там объявления по продаже готового арендного бизнеса, стрит-ритейла и пр., т.е. частично их можно эффективно использовать. Но такие активы, как «Метрополис» к примеру, на «Циане» все-таки не продаются, это совсем другой масштаб и индивидуальная «ручная» работа.
SAM: За последние 20 лет в России произошел сильный скачок рынка коммерческой недвижимости. Как вам кажется, растет ли рынок недвижимости сейчас? Какой в большей степени?
А.Е.: Напомню, что коммерческая недвижимость - это офисы, торговая недвижимость, склады, гостиницы, земельные участки - все, кроме жилья. И если говорить о потенциале - ТЦ, например, продолжат строиться, но будут иметь два основных тренда - меньший размер и иная концепция, замиксованная с развлекательными и спортивными функциями. Новых больших торговых центров в чистом виде мы больше не увидим. Но также считаю, что мы не окажемся на 100% в онлайн. Да он растет быстрее, однако офлайн-формат живее всех живых. Если в целом говорить про недвижимость, то с инвестиционной и финансовой точки зрения - это надежный защитный актив. В наше время иметь часть портфеля «в кирпичах» просто необходимо: гостиница, офисы, ТЦ, склад. Если говорить с точки зрения собственника - все это продолжит строиться и будет иметь спрос.
SAM: Не возникает ли тогда парадокса: строительство продолжается, и рынок выглядит емким, но при этом в ритейле падают чек и конверсия. За счет чего тогда возможен дальнейший рост?
А.Е.: Сейчас продолжается строительство во всех сегментах. Рынок цикличен, он может падать, может расти. На падающем рынке бизнес занимается сокращением издержек, на растущем - увеличением портфеля. Коммерческая недвижимость - это интересный большой и емкий сегмент, который в целом будет активно развиваться. Если возвращаться конкретно к торговой недвижимости и рассматривать ее с точки зрения покупательской способности, то она, к сожалению, не увеличивается - средний чек сокращается, конверсия снижается (показатель эффективности, определяющий процент людей, совершивших покупку, от общего числа зашедших в магазин (трафика), - прим. ред.), и это неизбежная реальность, в которой участникам рынка нужно будет адаптироваться. Я верю, что с экономикой в России все будет благополучно и могу ошибаться лишь с точными сроками (улыбается). Но наступит время, когда реальные доходы населения начнут расти и тогда ритейл покажет положительную динамику.
SAM: Можете ли дать прогноз: сколько еще будет расти рынок торговых центров? Ведь рано или поздно насыщение рынка придет.
А.Е.: В целом насыщение пришло уже сейчас, мы видим в ТЦ рост вакансии. На сегодня она составляет 10,5%, до конца года, по нашим прогнозам, увеличится до 11%. В успешных торговых центрах вакансия будет минимальной, в устаревших объектах, без реконцепции, доля свободных площадей будет расти. В итоге мы увидим достаточное количество объектов, которые просто перестанут быть торговыми центрами и преобразуются в более эффективные форматы. Какие-то из них трансформируют в дарксторы, другие попадут под редевелопмент и на их месте появится жилье. Однозначно, будет конкуренция, а потребитель будет голосовать рублем за более качественный продукт. Он пойдет в ТЦ, где лучше фуд-корт, где разнообразнее подобраны арендаторы, где ему удобно парковаться, где есть зарядка для электромобиля и так далее. Сейчас в Москве становится все меньше участков с неудачными постройками, которые функционально не вписываются в эргономичную городскую среду. Акцент сделан на то, чтобы вся земля эффективно развивалась и там появлялись качественные объекты.
SAM: Достаточно давно Правительством Москвы было принято Положение о том, что все первые этажи в ЖК - это нежилой фонд (Постановление от 17 июня 2003 года №449-ПП «Об утверждении Дополнения N1 «О размещении на первых этажах жилых домов объектов социального и общественного назначения» к МГСН 3.01-01 «Жилые здания», - прим. ред.). Все эти помещения сдаются под стрит-ритейл. Считаете ли вы, что подобные объекты отнимают трафик у ТЦ?
А.Е.: Отчасти да, но это другой сегмент. Надо ли идти в парикмахерскую в ТЦ, если эту услугу можно получить возле дома? Это означает, что среди арендаторов торгового центра не должно быть 10 салонов красоты - там может быть один и, желательно, с какой-то «фишкой». Стрит-ритейл устойчивый сегмент, который для собственников не является самым экономически эффективным, хотя все почему-то считают, что это очень выгодный бизнес. При этом уровень доходности ритейла в стилобате сопоставим со сдачей квартиры в аренду и это не очень высокая доходность. Это надежный формат, который любят наши предприниматели. Но человек идет в ТЦ не только за одной услугой, а за комплексом.
SAM: Многие предприниматели сейчас вкладывают средства в покупку готового арендного бизнеса в коммерческих помещениях. Будет ли рост сделок данного направления? И какая ваша роль в этом сегменте?
А.Е.: Мы делаем такие сделки. Сегодня доходность ГАБов (готовый арендный бизнес, - прим. ред.) на уровне 10% годовых, или 10 лет окупаемости. Ключевая ставка сейчас создает заметную разницу в доходности между депозитами и облигациями, что напрямую влияет на выбор инвесторов и разрыв пока еще высокий. Однако, когда доходность будет на уровне 12%, мы увидим рост таких сделок. В целом, готовый арендный бизнес – это эффективное вложение для инвестора, но здесь важна профессиональная оценка, с которой мы и помогаем. Причем, не только посчитать, но и подобрать актив и реализовать сделку «под ключ».
SAM: Давайте поговорим о ритейлерах. Вы помогаете им с логистикой. Но кажется JLL вел компании многих ритейлеров именно по консалтингу: где и как развиваться. Изменился ли портрет вашего клиента-ритейлера. И что теперь у вас заказывают, если вообще заказывают, торговые сети?
А.Е.: Ритейлеры в своем большинстве перешли на модель инхауса. Рынок в целом серьезно изменился. Взять, к примеру, fashion-ритейл: мы по-прежнему встречаем проекты, нацеленные на пересмотр стратегии. Ситуация на рынке привела к тому, что некоторые западные бренды стали замещаться российскими. Но если говорить про показатели, то одно время все ожидали, что на место европейских брендов придут турки, индусы, китайцы, арабы. Частично это произошло. Но, если посмотреть на статистику, то за последние два года на рынок вышло всего 35 иностранных брендов (2024-2025 года, - прим. ред.). Просят ли нас ритейлеры посмотреть на свою стратегию? Иногда да, когда им нужно второе мнение. Но в целом эта функция перешла в инхаус, потому что ритейл экономит на издержках.
SAM: Получается, что в инхаус переданы все ключевые функции развития ритейлеров: поиск помещений, юридический консалтинг, консультирование иностранных игроков по выходу на российский рынок?
А.Е.: Да. И в целом если говорить про консалтинг в ритейле, то он, конечно, сжался. И очень много сотрудников, в том числе и нашей компании, перешли либо к ритейлерами, либо к девелоперам, потому что они стали активно формировать свои инхаус-команды. Точечные запросы по-прежнему есть. Но так, чтобы пришел, к примеру, Starbucks, и попросил сделать стратегию развития на российском рынке и повышения эффективности бизнеса, таких запросов больше нет, потому что подобных заказчиков в России больше нет. А у локального бизнеса другой менталитет, при котором преобладает подход любой консалтинг заменять стратегией, выработанной командой внутри. Я думаю, пройдет какое-то время, и мы вернемся к прежней модели.
SAM: Есть ритейлеры, которые рождаются в России. У них есть запросы на поиск коммерческих помещений. Знаете ли вы о таких и ведете ли с ними диалог?
А.Е.: Конечно, мы таких знаем, но они редко к нам обращаются, поскольку у небольшого стартапа - небольшой объем, такому ритейлеру просто не выгодно обращаться в большой консалтинг. Мы, скорее, вели диалог с несколькими брендами о выходе с рынка и продаже франшизы. Но если говорить о небольших игроках, которые хотят развиваться, то они делают это самостоятельно. Это такое тестирование рынка, которые происходит без консультантов.
SAM: Современный рынок настолько изменился, что некоторые ритейлеры закрывают свою розницу и уходят в онлайн. Некая оптимизация затрат: экономия аренды, зарплатных платежей, рекламных расходов. Есть ли у вас примеры, вашего опыта по закрытию магазинов брендов в России.
А.Е.: Да, такие кейсы были, кому-то мы помогли. Но это нестандартные и индивидуальные примеры. Массовых запросов по выходу с рынка ни у нас, ни у других консалтинговых компаний нет. В своем большинстве ритейлеры решают это самостоятельно, силами своих команд. Если им нужен посредник, они, конечно, обращаются, но это те немногие иностранные компании, которые остались в России, и нуждаются в помощи в силу своего ограниченного ресурса. К примеру, у нас был один очень известный клиент - итальянский бренд детской одежды, у которого сеть магазинов. Его цель была закрыть или продать сеть, либо найти франчайзи. Мы ему помогли. Кейс оказался непростой, но задача была решена.
SAM: А какие возникают задачи в работе с маркетплейсами? Правильно ли мы понимаем, что Lamoda является вашими клиентами? Если да, то по какому направлению?
А.Е.: Мы активно работаем с Lamoda в части логистики, именно по направлению складской инфраструктуры. В части открытия магазинов - предлагаем им целевые помещения. Таким образом, наше сотрудничество является комплексным и достаточно успешным.
SAM: Ведете ли вы переговоры или уже общаетесь с другими маркетплейсами? Интересует вопрос консалтинга нелогистического.
А.Е.: В силу специфики их деятельности нашими точками взаимодействия с Wildberries и Ozon является именно складская логистика - это то, что их интересует с точки зрения развития их бизнеса. И в этом мы активно сотрудничаем с обоими маркетплейсами по всей России. Если говорить про, то, что связано с их продажами в онлайн, то там просто нет места для консультанта, который работает с недвижимостью, поскольку это совсем другой профиль деятельности.
