В каждом торговом центре есть свой сложившийся костяк арендаторов, который со временем перестают подвергать сомнению. Один до сих пор числится продуктовым «якорем», потому что его когда-то лично «заводил» собственник объекта. Другой был первым флагманским магазином в городе. Третий давно сидит, и про него по инерции рассказывают, что к нему едут со всех районов. А этот занимает такую площадь, на которую сегодня найти нового арендатора просто невозможно.

Этих арендаторов упоминают в презентациях, они занимают верхние строчки на сайте в категории «Наши арендаторы», ими гордятся, на них ссылаются в переговорах.

Проблема в том, что понятия «якорь», «флагман» и «крупный формат» часто присваивают при открытии, но редко проверяют с течением времени. Это похоже на отель, которому когда-то дали 5 звезд, а через несколько лет он едва тянет на три с половиной, имеет массу негативных отзывов, но продолжает гордо считать себя «пятеркой», хотя и немного уставшей.

Да, бренд может быть известным, ставка может быть не самой низкой, срок работы магазина может внушать уважение, но все это само по себе не отвечает на главный вопрос: насколько эффективно этот арендатор использует свою площадь? Сегодня, когда ритейлеры режут слабые точки без особой сентиментальности, это уже не теоретический вопрос.

Сильный арендатор сегодня - не тот, кого страшно потерять, а тот, кто доказывает свою силу цифрами. Он дает объекту высокий вклад в доход относительно своей площади и показывает результат в сравнении с другими арендаторами этого же ТЦ. Не на абстрактном «рынке» и не в усредненной отраслевой статистике. А здесь, в конкретном объекте, с его аудиторией, маршрутами, этажностью, соседями, и трафиком. Потому что один и тот же бренд в разных торговых центрах может быть совершенно разным по эффективности. На аудитах это видно постоянно.

В одном ТЦ ритейлер из ТОП-3 по своей категории усиливает tenant mix, показывает высокий оборот с метра и платит рыночную ставку. В другом тот же бренд просто занимает площадь, просит скидку и объясняет слабые продажи «плохим трафиком».


Топовый ритейлер редко признает, что проблема может быть не только в ТЦ, но и в управлении конкретной точкой. Головной офис охотнее спишет слабый результат на локацию, трафик и слишком высокую ставку, чем будет глубоко разбирать, почему одна из сотен точек не выполняет план.

В этой ситуации у управляющего ТЦ возникает вполне резонные вопросы: а что делать с таким арендатором, который пользуется своим масштабом, федеральным статусом и тем, что заменить его сейчас практически невозможно? Писать письма в корпоративную бездну? Искать внутри огромной структуры человека, который хотя бы способен отличить конкретный ТЦ от строки в таблице? Доказывать, что проблема не всегда в «плохом трафике»?

У управляющего редко есть время и ресурс на корпоративную археологию: найти нужного человека, объяснить ситуацию, добиться реакции и довести вопрос до решения. При этом, «сильный арендатор», тонко чувствуя ситуацию, начинает вести себя вполне предсказуемо. Он не улучшает работу магазина, потому что это долго и дорого. Редко кто у федералов берет на себя смелость разбираться в причинах, почему отдельно взятый магазин сети в конкретном ТЦ регулярно не выполняет план. Такой арендатор выбирает гораздо более простую стратегию общения с ТЦ - давить на управляющего с целью выбить как можно большую скидку по ставке.

Сила такого арендатора внутри ТЦ проявляется не в обороте и не в эффективности, а в его позиции. Он присылает письма, которые выглядят как деловая переписка, но по сути являются ультиматумом. Он знает, что заменить его сложно, спорить с ним долго, а собственник не любит пустующие площади. Фраза «Это политика компании» в таких переговорах работает как бронежилет. За ней можно спрятать слабые продажи, плохое управление точкой и обычное желание снизить ставку. А управляющему против эмоций и манипуляций в этой ситуации крайне сложно говорить на языке логики и цифр, особенно если такая тактика у ритейлера уже не раз срабатывала на других объектах.


В этот момент разговор незаметно меняется, и обсуждают уже не то, почему магазин работает слабо, а то, сколько ТЦ готов заплатить, чтобы слабость арендатора осталась внутри объекта. И уже никто не думает «какой вклад он дает объекту», вместо этого акцентируясь на том «какие условия ему нужно срочно предложить, пока он не ушел». На практике это повторяется из объекта в объект.

Заканчивается долгосрочный договор. Арендатор заявляет, что на прежних условиях он продлеваться не готов. Аргументы стандартные - покупатель изменился, экономика не сходится, ставка необоснованно высокая и далее по списку. И обязательно добавляет, что «идет оптимизация неэффективных точек». Дальше следует не предложение, а выбор без выбора: снижаете ставку или мы уходим. Собственник вынужден согласиться не потому, что считает это правильным решением, а потому что не видит альтернативы. Он покупает себе спокойствие на ближайшие месяцы, но расплачивается за него доходностью.

Другой сценарий, который встречается все чаще. Магазин работает слабо. Оборот не покрывает ожидания. Ставка регулярно пересматривается. Но магазин не закрывается и продолжает работать на скидках, которые тоже постоянно продлеваются. Потому что его уход может стать сигналом для других арендаторов. И риск цепной реакции оказывается сильнее, чем текущие потери. Собственник понимает, что, когда период скидок закончится, то арендатор уйдет. Но решение снова и снова откладывается.


Этих сценариев много, но объединяет их одно. В какой-то момент ТЦ начинает управлять не эффективностью арендаторов, а риском их ухода. Как компания, где главным KPI становится не норма прибыли, а отсутствие проблем. Проблема не в арендаторах, а в том, что их слишком долго называли сильными и в какой-то момент этот титул стал существовать отдельно от критериев.

Со слабыми арендаторами можно работать. Это хорошая новость. Плохая заключается в том, что одного желания здесь недостаточно. Это не вопрос отдельных решений. Скорее это вопрос глобального подхода. Пока работа с арендаторами строится как реакция на ультиматумы, ТЦ будет вынужден оставаться в слабой позиции.

Ситуация меняется только тогда, когда в основе появляются цифры, сравнение и понимание того, что происходит внутри объекта. Цифры и метрики дают управляющему ТЦ в руки очень сильный инструмент. Почти оружие. Но, как и любым оружием, им нужно уметь пользоваться. Потому что ни один федеральный ритейлер не знает ваш объект так, как знаете его вы. Он видит свою точку, свою выручку, свою ставку и свой план оптимизации. А управляющий видит всю картину: аудиторию ТЦ, категории, ставки, обороты, сильные и слабые зоны.

Именно поэтому разговор с арендатором должен начинаться не с его письма о снижении ставки, а с вашей внутренней картины эффективности. Где этот арендатор находится на самом деле? В зеленой зоне, где его нужно удерживать и развивать? В желтой, где еще можно работать с экономикой, форматом и условиями? Или уже в красной, где страх его ухода уже обходится дороже, чем сам уход?

Для этого и нужны понятные инструменты вроде «Светофора». Не чтобы раскрасить арендаторов ради красивой таблицы, а чтобы увидеть то, что в ежедневной операционке обычно размывается: кто действительно усиливает ТЦ, кто просто занимает площадь, а кто давно научился продавать арендодателю собственную незаменимость.

Сильный арендодатель сегодня не тот, у кого нет проблемных арендаторов. Сильный арендодатель в первую очередь тот, кто не путает известный бренд с эффективным бизнесом внутри своего объекта. Иногда самый опасный арендатор в ТЦ не тот, кто уходит, а тот, кого слишком долго боятся потерять.



Реутов Антон - эксперт по торговым центрам с 28-летним опытом в коммерческой недвижимости, в том числе в Knight Frank/NF Group. Сертифицированный оценщик коммерческой недвижимости. Специализируется на аудите эффективности ТЦ, tenant mix, арендной экономике, OCR, трафике и росте дохода. Проконсультировал более 90 ТЦ в России общей площадью свыше 2,5 млн кв. метров. Автор методики аудита эффективности ТЦ, инструмента «Светофор 2.0» и обучающих программ по управлению арендными отношениями в ТЦ