Александр Сарычев, генеральный директор сети магазинов Zenden, специально для ShopAndMall.ru рассказал, почему компания уделяет большое внимание вопросам HR и работе с персоналом.

ShopAndMall.ru: Александр, здравствуйте. Расскажите, пожалуйста, немного о себе: как начинался ваш профессиональный путь, как и когда вы пришли в fashion-индустрию? Каким был рынок обуви, когда вы только начинали работу в этой сфере?

Александр Сарычев: До fashion-индустрии я работал в мебельной сфере. Собирал мебель, руководил бригадами сборщиков, фактически поставил мебель для всего пенсионного фонда Москвы. В 1998 году я устроился в представительство компании Puma в России. Тогда ее дистрибьютором была компания «Пальмира», крупнейший на тот момент продавец обуви бренда Monarch. Позже эта компания взяла на себя дистрибуцию бренда Brooks. Я пришел туда на должность оптового менеджера, позже работал в департаменте маркетинга, стал коммерческим директором. Потом начал работать самостоятельно, в том числе по франшизе (магазины «Твое», Ecco, Befree), стал сотрудничать с компанией Zenden. В 2012 году занял должность генерального директора, постепенно закрыв свои магазины и сосредоточившись на работе с брендом.

SAM: Как бы вы описали сегодняшнюю ситуацию в обувной отрасли? Что изменил 2022 год на данном рынке в целом и в компании Zenden в частности?

А.С.: На самом деле в обувной отрасли 2022 год ничего сильно не поменял. Ведь в нашем сегменте и так не было сильных западных игроков, а те, кто был, просто поменяли название, никакого великого исхода брендов не произошло. К тому же у нас было огромное количество точек в торговых центрах, куда никогда не приходили Zara, Mango и подобные бренды, — например, в региональной сети «Макси», где мы прекрасно торговали и продолжаем торговать. Вместе с тем в 2022 году мы реализовали несколько нововведений — изменение ассортимента, переход в более премиальный сектор. И они «выстрелили». Несмотря на отток трафика из торговых центров и опасение людей тратить деньги, мы выросли в продажах — в первую очередь за счет обновления ассортимента. Оно помогло продать больше товара по первой цене, и за счет этого его маржинальность оказалась выше.

SAM: В феврале нынешнего года вы представили стратегию развития брендов на 2023 год. В чем для вас в ней принципиальное отличие от планов, которые компания ставила перед собой на 2022 год и ранее? Например, в 2021 году вы внедрили систему учета рабочего времени сотрудников магазина (реализована на «Битрикс24»), в 2022 году открыли 13 торговых точек и обновили 7 магазинов.

А.С.: В 2022 году мы открыли несколько магазинов в новом формате и поняли, что это дает прирост продаж. Изменилась наша ассортиментная политика. Мы с ней экспериментировали, закупали и старые, и новые позиции, в результате увидели, что наша целевая аудитория приняла новую обувь, а заодно подтянулась и новая целевая аудитория. Если в 2022 году мы завершили трансформацию ассортимента, перейдя на новый ценовой уровень и протестировав новый формат, то в 2023-м мы пошли в открытие новых магазинов и построили план по ребрендингу старых. Также удалось вывести наши СТМ в самостоятельные продажи, так что с 2023 года на маркетплейсах бренды Pulse, Instreet, Quattrocomforto, Marisetta представлены отдельно, не под шапкой Zenden.

В 2022 году мы открыли 13 магазинов, в 2023-м запланировали открытие 50-ти, в 2024-м — 100 открытий. Для таких целей необходимо заранее искать площади, заключать предварительные договоры, настраивать структуру, которая готова открывать эти магазины, поэтому сейчас идет плавная реструктуризация для этих целей. Важно и то, что у нас есть четкое понимание нашей экономики, мы не открываем магазины с неприемлемыми для нас условиями договоров. Лучше нас будет меньше, но мы будем крепче. В 2023 году также планируем протестировать направление одежды. Фанатизма здесь нет, скорее, это просто дополнение к нашим известным брендам обуви.

SAM: Особое внимание, как было сказано на презентации стратегии, в этом и последующих годах будет уделено работе с персоналом. Расскажите, пожалуйста, что именно компания будет реализовывать в данном направлении и почему вообще вопрос HR так важен для Zenden?

А.С.: Наши магазины работают по модели, которая подразумевает клиентский сервис. Чтобы совершить продажу, с покупателем должен поработать продавец. Тем более это необходимо, если переходить в более высокий ценовой сегмент. И именно за счет отлаженной работы персонала мы хоть и проигрываем ряду других сетей по количеству магазинов, но выигрываем по выручке с квадратного метра и по объему продаж с одного магазина. По нашему опыту, сотрудник выходит на достаточный уровень личных продаж в период от 3 до 6 месяцев. Поэтому нам крайне важна низкая текучка, опыт работы в наших магазинах — мы видим, какой это дает эффект. Компанию делают товар и люди. Мы видим, что в персонале скрыто очень много резервов, поэтому HR для нас одна из важнейших тем.

В этом году мы решили полностью перезапустить подход по всем блокам в HR, восполнить недостающие этапы и переформатировать уже сложившиеся практики. Например, для сотрудников офиса в этом году будет перезапущена оценка, а также системное обучение. Кроме этого, мы уже пересмотрели подход к системе мотивации, впереди проект по грейдингу. Аналогичные мероприятия пройдут и в других структурных блоках. Большое внимание в этому году мы планируем уделять продвижению бренда работодателя. Задача сформировать «лицо» компании, отстроиться от конкурентов и конечно же привлекать в команду лучших.

SAM: Сколько сегодня сотрудников работает в компании? Какое количество персонала в среднем задействовано в магазинах?

А.С.: Штат Zenden на данный момент активно приближается к 3 тыс. В этом году у нас достаточно амбициозные цели по развитию сети, и к концу года мы ожидаем ощутимый прирост. Средний штат одного магазина 10-12 человек.

SAM: Высокая ли текучесть кадров в настоящее время? Почему чаще всего приходится расставаться с сотрудниками?

А.С.: По результатам 2022 года текучесть в компании составила 49%. Основная текучесть - в розничном блоке, по офису текучесть составила 17%. По инициативе компании в Zenden мы расстаемся достаточно редко, в основном по причине несоответствия занимаемой должности.

SAM: Как проходит обучение сотрудников? Чем отличаются курсы (программы) для разных брендов компании (Zenden, Instreet, QuattroQomforto, Pulse, Marisetta, DX и детские направления Zenden first и Pulse)? Обучение рассчитано только на новых сотрудников, или есть курсы повышения квалификации для уже работающего персонала?

А.С.: В компании Zenden реализована модель смешанного обучения. Помимо СДО, которая позволяет с любого устройства изучать полезный контент для эффективной работы, работает Школа практики для отработки полученных знаний и получения обратной связи от тренера.

Если говорить о персонале розничного блока, то обучение реализовано для всех сотрудников, будь то новичок или уже опытный сотрудник. В зависимости от уровня должности и периода работы сотруднику доступна разная глубина обучающего материала и объем. Все сотрудники должны хорошо ориентироваться в продуктах любого бренда, представленного в нашей сети.

Для офисного персонала в этом году мы внедряем новый стандарт обучения, оценки и развития сотрудников. В первую очередь уделить особое внимание ТОП-команде, руководителям среднего звена и конечно же HiPo.

SAM: Планирует ли компания делать из обучающих программ отдельный проект, которым смогут пользоваться и другие участники рынка? Некая «Школа бизнеса от Zenden»?

А.С.: На данный момент в планах нет подобных проектов.

SAM: Что для вас «корпоративная культура»? Насколько важна она в эффективной работе компании?

А.С.: Для меня корпоративная культура – экосистема, которая помогает компании и сотрудникам достигать максимального результата. Общие ценности, традиции, прозрачность в коммуникациях, культура взаимоуважения, нацеленность на результат, четкий обозначенный вектор движения и лучшие практики – то, что объединяет нашу команду и помогает ей двигаться быстрее и эффективнее.

SAM: В этом году Zenden планирует открыть 50 магазинов (еще 23 сменят концепцию, 3 — локацию). Планы не изменились? Какие форматы (площадь, ТЦ (расположение в молле), стрит-ритейл) на сегодняшний день наиболее актуальны и почему?

А.С.: В плане форматов мы очень гибкие. У нас есть магазины площадью 180 кв. метров, а есть - 1 тыс кв. метров. Пока что оптимальный формат для нас — 400 кв. метров, но сейчас с учетом роста брендов и ассортимента рассматриваем и формат 600 кв. метров. Через год-два будем брать 1 тыс кв. метров или дробиться на два 400-600-метровых. Стрит-ритейл сейчас рассматриваем в тех случаях, когда в городе нет больших торговых центров.

SAM: В начале года стало известно, что компания проиграла налоговый спор на почти 600 млн рублей (1,1 млрд рублей с учетом штрафов и пени). Как это может повлиять на реализацию намеченных планов?

А.С.: Сильно это могло повлиять на нас тогда, когда наступил локдаун, и у нас списали миллиард. Потом мы выиграли суды, нам эти деньги вернули, но после этого налоговая выиграла дело, применив все рычаги воздействия на суд, включая фактически зафиксированную гос. органами фальсификацию доказательств. Сейчас мы уже заложили в план риск списания данной суммы и достаточно прочно стоим на ногах. Но если следовать букве закона, с нас не могут снять эту сумму, так как требования по списанию не были выставлены в установленные сроки.

SAM: Каким вы видите будущее компании в ближайшие пять лет? И каким будет оно для всего рынка?

А.С.: На рынок очень сильно будет влиять политика государства в отношении растущего потока контрафакта — захотят ли его прекратить или продолжат спускать с рук. Важно также, что будет с санкционной политикой. От этого зависит, какие бренды вернутся, и какая конкуренция будет за торговые площади. На планы компаний влияют и внешние риски, связанные с открытием-закрытием границ и, соответственно, логистикой товаров. Наконец, хочется надеяться на возможное изменение налогового законодательства. Сейчас оно не дает малому и среднему бизнесу развиваться. Для многих рост налогов становится ударом, и они идут в дробление либо не масштабируются. Отчасти поэтому бурного развития отрасли мы не ждем и уверенно смотрим на ту позицию, которую занимаем сейчас.

У нас есть возможности для роста и развития, мы видим, что каждая из наших СТМ может развиться в самостоятельную, достигнув по выручке материнского бренда с учетом добавления новых категорий. Мы видим рост Zenden, как рост группы брендов, каждый из которых еще далеко не достиг своего горизонта.