Tamaris - международная обувная сеть, пришедшая в Россию из Германии и теперь достаточно активно и успешно развивающаяся. Генеральный директор «Вортман Восток» (официального представителя бренда Tamaris в России) Фридрих Науманн, директор по развитию Азер Эюбов и директор по офлайн-маркетингу Алина Шашкова поделились планами и стремлениями компании в эксклюзивном интервью ShopAndMall.ru. Провел встречу главный редактор портала Самвел Арутюнян.

Самвел Арутюнян: На самом деле встреча долгожданная - про компанию Tamaris я знаю уже около 8 лет. Впервые услышал о ней на одном из региональных мероприятий Российской Ассоциации Франчайзинга, где ваши коллеги активно предлагали участникам рынка открыть магазин обуви в новом формате. К тому времени в России уже присутствовали такие сильные игроки, как Carlo Pazolini и Carnaby. Вместе с ними была и «Эконика», которая тогда занималась еще и мужской линией одежды (в данный момент лишь женской - прим. ред.). Если говорить про Tamaris, расскажите пару фактов о самой компании: что она сейчас из себя представляет? Как вы приняли решение о том, что нужно запускаться в России?

Фридрих Науманн: Мы вышли на российский рынок в 1994 году. Первое время работали непосредственно через дистрибьюторов. Они импортировали наш товар, приводили своих клиентов к нам в шоу-румы в Европе. Там мы оформляли сезонные заказы, которые затем попадали в Россию. С этого все и началось. Конечно, из года в год объемы росли, и в 2008 году было принято решение открыть свои дочерние предприятия. Связано это было, в первую очередь, с политическими моментами: не быть привязанным к кому-либо, выстраивать свою политику дистрибуции и продаж на российском рынке, формировать собственную команду. Безусловно, это были важные шаги. Тогда у нас был ряд сложностей, связанных еще и с тем, что я переехал в Россию из Германии, чтобы находиться здесь с самых первых этапов. Пока искали квартиру, какое-то время кочевали, жили в гостиницах. Потом необходимо было организовать шоу-рум, найти помещение и застройщиков. Вообще, конечно, этап открытия компании - это очень многосторонний процесс, тут масса пунктов, которые нужно учитывать: от сбыта и регистрации компании до выстраивания структуры работы с поставщиками разных услуг. В целом это было очень интересное и бурное время.

С. А.: С точки зрения брендов, Tamaris – это флагман вашей компании. Какие еще обувные бренды у вас есть?

Ф. Н.: У нас два ключевых направления. Первое – наши собственные бренды: Tamaris, Marco Tozzi, s.Oliver, Jana и Caprice. А второе – это наши дочерние предприятия и private label (Novi) в Китае, которые обслуживают крупных мировых игроков, заказывающих продукцию под их брендами у нас напрямую. Конечно, если рассматривать собственные, то внутри Wortmann Group основной - это Tamaris. Он идет паровозом вперед и за собой тянет к развитию всю группу. Tamaris - это тот бренд, с которого все начиналось, в узнаваемость которого вкладываются большие, я бы даже сказал, огромные рекламные бюджеты. На сегодняшний день в Германии мы достигли показателя узнаваемости почти 90% - каждая женщина имеет как минимум две пары обуви Tamaris. 

С. А.: Если смотреть показатель узнаваемости, это означает что 90% населения знает про Tamaris?

Ф. Н.: Именно женщины, наша целевая аудитория. А Россия, после немецкого рынка, является для нас основным рынком сбыта. 

С. А.: Даже не Китай?

Ф.Н.: Китай скорее с точки зрения производства. Но производство - это все-таки больше private label, оттуда осуществляется и там перерабатывается довольно большой объем. В России мы видим достаточно мощные перспективы, поэтому и решили в 2008 году пойти сюда с дочерними предприятиями и начать выстраивать маркетинговую политику.

С. А.: Почему именно Россия? Я понимаю, что это огромная страна, но это страна парадоксов. Например, у нас 140 млн населения, которое разбросано по гигантской территории, и это колоссальные инвестиции в логистику, складирование и персонал на каждой точке. Я очень рад, что вы находитесь именно здесь, в России, потому что иначе этой встречи не было бы. Но, с другой стороны, возникает вопрос: почему не Финляндия, Польша, Испания?

Ф. Н.: Стоит отметить, что Tamaris – это, в первую очередь, мировой бренд. Во все перечисленные страны мы поставляем нашу продукцию, у нас там есть свои агенты и шоу-румы, в которых мы встречаемся с оптовыми партнерами. Почему Россия? Первый момент – это, безусловно, то, что в России женщины любят красиво одеваться, здесь есть вкус. Далеко не в каждой стране присутствует эта изящность, стремление красиво выглядеть, покупать себе обувь на каблуке, быть в тренде. И тут российский рынок от многих очень сильно отличается. Я бы сказал, что если сравнить даже по ассортименту, мы больше всего приближены к Франции. Когда общаемся с французским коллегой на тему моды и трендов, то понимаем, что вкусы очень схожи. В этом плане даже с Германией у нас огромные расхождения, а вот с Францией, Италией, Испанией, Чехией и Словакией – на одной «вкусовой волне».

С. А.: А какова вообще география присутствия компании в мире?

Ф. Н.: На сегодняшний день мы поставляем нашу продукцию в семьдесят стран мира, на все континенты планеты. 

С. А.: И вы поставляете продукцию под всеми вашими брендами, включая те, которые производите в Китае?

Ф. Н.: Сейчас я озвучил именно тот список стран, куда мы поставляем основной наш бренд – Tamaris. Все бренды не представлены по той причине, что у каждого из них свои структура и команда сбыта. И самая развитая и распространенная именно у Tamaris. Это тот бренд, с которым мы представлены во многих странах и где имеем прямые контакты, поставки и представительства.

Азер Эюбов: Это то, с чего начиналась Wortmann Group. В нашем случае Tamaris -  это локомотив, за которым идут другие бренды.

С. А.: То есть Wortmann Group - это головная компания, которая в себе объединяет ряд брендов? 

А.Э.: Да, это семейное предприятие. И что самое классное, все начиналось с Tamaris, и за счет его успеха мы смогли позволить себе приобрести другие компании и создать другие бренды. 

С. А.: Тогда теперь буквально пару слов по поводу Wortmann Group. Сколько лет существует компания?

Ф.Н.: Компании уже 54 года, и создал ее Хорст Вортманн, который в 1967 году не побоялся, пошел в банк, оформил кредит и вложил эти средства в свою первую коллекцию. Он мог бы пойти по стопам своих родителей, имеющих на тот момент обувной магазин в том же городе, перенять его и развивать дальше. Но Хорст Вортманн хотел заниматься именно оптовыми продажами, развивать собственные коллекции. Он оформил кредит, вложил его в первую коллекцию и поехал для ее разработки в Италию. Она получилась очень красочной - на тот момент ему важно было отличаться от остальных. И коллекция Вортманна «бомбанула»! Так и был заложен фундамент Wortmann Group. Из года в год наблюдался феноменальный рост: компания развивалась в устойчивости и финансовом понимании. И на сегодняшний день, как правильно подчеркнул мой коллега, Wortmann Group остается семейным бизнесом - семья Вортманн владеет всем холдингом. Мы обходимся без каких-либо кредитов - это все собственный капитал, не привлеченный. И это дает нам возможность развиваться так, как нам видится правильным, независимо от третьих инвесторов.

С. А.: За последние 20 лет в России наметилась такая тенденция: к нам приходят большие немецкие семейные компании. К примеру, METRO Cash&Carry. Несколько лет назад гремели заголовки новостей о том, что они продают свои немецкие подразделения, чтобы вкладываться в развитие в России - здесь они больше зарабатывают. Или Globus. Компания тоже пришла к нам. Правда намного позже, но она долго смотрела на опыт своих коллег по рынку. Тот же Spar – немцы. И вот по аналогии с ними Tamaris, который сначала робкими шагами шел в Россию, через партнеров, а теперь это самостоятельное большое подразделение, где есть и оптовое, и розничное направление.

Ф. Н.: Да, все правильно.

С. А.: И тогда возникает вопрос. У вас есть локомотив – Tamaris, который обеспечивает узнаваемость и продажи. Но есть же и другие бренды. Почему вы не запускаете монобрендовые сети или мультибрендовый магазин? Что вас останавливает?

Ф. Н.: Вы все правильно заметили. Мы это часто обсуждали, думали, как дальше развивать магазин концептуально, учитывать ли все пять брендов или только основной. И здесь было принято однозначное решение в пользу Tamaris, потому что он самый узнаваемый. Если бы мы включили все пять брендов в одну концепцию, то у нас была бы другая вывеска - нужно было бы этот «корабль» как-то обозначить. А это уже совсем другие вложения, в первую очередь, в узнаваемость. Так что решение было легким - развивать именно Tamaris.

С. А.: Хорошо, возьмем для примера компанию Zenden, которая решила запускать в России различные сети магазинов от себя же. Логично предположить, что они сами себе создают конкуренцию: у них есть собственный формат магазина недорогой обуви и более узкопрофильные, такие как Thomas Munz и Mascotte. Но ведь таким образом они создают обувные кластеры в ТЦ. В качестве примера приведу один классный кейс о точках вендинга со сладкой газировкой в бизнес-центре. Изначально они продавали, находясь в разных точках этажа, допустим, по 50 банок. Потом, по чистой случайности, из-за ремонта в БЦ, их вендинг поставили рядом, и продажи перевалили за 200 банок. Опять же, по аналогии, если уже другие пошли по пути развития новых сетей собственных магазинов, что же мешает вам вести диалоги с арендодателями с позиции компании, которая уже имеет несколько брендов собственного ритейла?

А. Э.: Да, если мы говорим про повышение товарооборота, здесь вы правы. За счет расширения портфолио это можно сделать. Вопрос в эффективности. Ведь если магазин и представленный в нем ассортимент в два раза больше, нельзя сказать, что это на 100% эффективно и с точки зрения рентабельности приведет к желаемому результату. В плане переговоров с торговыми центрами да, все верно: когда я запрашиваю площадь на 100 кв. метров или на 300 кв. метров, конечно, по коммерции мне выгоднее второй вариант. Это понятно. Но отличие в том, что у каждого бренда есть свое направление, свое лицо, свой покупатель. Далеко не каждый бренд занимается развитием, представляет стабильную коллекцию из сезона в сезон. И когда ты сосредоточился на одном, развиваешь его и работаешь над коллекцией, это стоит больших финансовых вложений. Да и результат здесь оказывается совершенно другим, нежели, когда смотришь более широко и стараешься «толкать» все, в общем. Тут важен момент фокусирования.

Ф. Н.: Я бы хотел добавить, что если мы говорим про торговые центры, то они как раз-таки больше ищут монобренд. Потому что мультибрендовые магазины, к сожалению, по большей части не выглядят в стиле бутика. Да, по ним видно, что представлен большой ассортимент. Но покупатель там часто теряется и не может найти то, что он хочет. А когда он видит конкретную вывеску, к примеру, Tamaris или Adidas, то понимает, что найдет именно то, что ищет. Возможно, где-то мы теряем целевую аудиторию, поскольку не все с нами знакомы, но тут уже перед нами стоит задача привлекающего внимание формата и красивой витрины.

А. Э.: Здесь речь идет об узнаваемости бренда, в который ты вкладываешься. Развивать новый бренд и «двигать» его – это огромные инвестиции. А когда у тебя «идет» Tamaris, который в Европе на каждом шагу, его сразу видно. Ведь большой плюс российского потребителя в том, что он любит перемещаться, ездить в отпуск, в том числе и в Европу. И когда он приезжает в Россию, он и здесь также ищет Tamaris. Поэтому очевидно, куда нужно вкладываться в первую очередь.

С. А.: Давайте немного про цифры на маркетинг. 

Ф. Н.: На данный момент мы инвестируем в маркетинг более 100 млн рублей в год. Это то, что касается российского рынка. 

С. А.: Суммарно на все бренды?

Ф. Н.: Нет, только на Tamaris. Это огромные инвестиции в ТВ, онлайн, социальные сети. 

А. Э.: Мы к этим инвестициям долго двигались. Для нас это очень серьезно: если мы что-то начинаем, то делаем это полноценно и без каких-либо перерывов, из сезона в сезон. И вот это решение было принято в начале 2020 года. С того момента мы регулярно инвестируем в рекламу.

Алина Шашкова: Я хочу здесь добавить, что 80% бюджета - это ТВ, digital, социальные сети. Но, что самое важное, это не просто калька того немецкого производства и production, который есть. Мы делаем это под наш рынок, адаптируем, используем именно те рекламные модели, которые актуальны для наших покупательниц, стараемся не копировать «в лоб». Подходим с учетом того, что у нас есть ментальные различия. Как раз об этом ранее говорил Фридрих - русские женщины любят наряжаться. Мы используем это в наших рекламных кампаниях, у нас индивидуальный подход для российского рынка. 

Ф. Н.: Если мы говорим про товарооборот в целом, то это сложно оценить, потому что у нас разные направления: есть розница, а есть опт. Это совершенно разные цифры. Опт - это все-таки своя цена, которая не включает в себя розничную стоимость товара, а под розницей я имею в виду именно наш собственный онлайн-магазин. То есть собственной офлайн-розницы у нас нет, ее покрывает наш системный партнер - наша франшиза. Получается основных направления три: опт, системное партнерство и онлайн-магазин, который мы сейчас тоже очень сильно развиваем. Открыли мы его в сентябре прошлого года, и в этом направлении огромными шагами идем вперед.

С. А.: А сталкивались ли вы с подделкой вашей обуви? Или что каким-то образом ваш товар попадает на полки конкурентов в обход вас, не маркируется? 

Ф. Н.: Здесь могу ответить так – наши дочерние предприятия являются единственным импортером нашей продукции в Россию. То есть, минуя нас, нет ни одной компании, которая имеет право импортировать нашу продукцию. Это документально невозможно, существуют декларации, сертификаты, договоры. Дочерние предприятия обслуживают такие страны, как Россия, Беларусь, Казахстан, Армения, и все эти продажи идут только через них. Даже трансферное ценообразование проверяется с обеих сторон. Сейчас это все настолько прозрачно, что обхитрить кого-то нереально. Что же касается непосредственно подделок, я лично сталкивался с этим пару раз. Это были времена, когда все было еще не настолько хорошо отлажено, чтобы противодействовать юридически. Сейчас же уже есть хорошие инструменты, которые позволяют защитить интеллектуальную собственность. Это работает, и мы в этих рамках взаимодействуем. Но вы спросили, были или не были – были. Впервые я столкнулся с этим в 2012 году, когда ездил по регионам, партнеров посещал. И смотрю, стоит обувь, только не Tamaris, а Tamsika, и шрифт даже похожий.

А. Э.: Мне кажется, в регионах такое бывает часто. Там подделывают мороженое, чипсы, газировку. Человек видит картинку, не вчитывается в надпись и думает, что покупает оригинальный продукт, а потом уже ест или пьет и понимает, что что-то не так. Но я согласен с тем, что сейчас это уже намного сложнее осуществить, потому что можно и фото, и видео сделать, и все это в судебном порядке спокойно оспорить.

Ф. Н.: Конечно, у нас есть технология патентования, здесь мы отслеживаем нарушения, у нас есть юридический отдел. То, что именно модели копируют, неизбежно. Но качество, бренд не воссоздадут, потому что мы вкладываемся в узнаваемость. Ну и конечный потребитель: он отдает лояльность компании и сервису, которые выбирает. Тем самым, скопировать продукт - это одно, а поставить продукт в нужное время и в нужном качестве - это огромные усилия. За этим стоит большая команда, и это все уже не просто так.

С. А.: Что побудило вашу компанию запустить собственную розницу и партнерскую сеть в России? Какие были для этого предпосылки?

А. Э.: Про Интернет-магазин можно сразу сказать, что это запрос времени. Сейчас эпоха digital, и каждый покупатель, заходя в Интернет, хочет найти здесь, сейчас и быстро.

С. А.: А я имел в виду именно оффлайн.

А.Э.: Как ранее уже говорили, для нас сейчас основной рынок - это Германия. Там мы уже не первый десяток лет продаем нашу продукцию и гораздо раньше начали открывать фирменные магазины. Мы придерживаемся того, что нужно оставаться при своих сильных сторонах. Вопрос, опять же, в фокусировании. Мы сильны во всем, что касается сырья, его организации, производства, создания коллекций, логистики. Это наш основной конек. А уже последний шаг - все, что касается розницы. Здесь уже нужно понимать очень много деталей: знать локальность, быть к ней приближенным. То есть ты не можешь из Германии править сетью магазинов в России. Были примеры, когда и из Москвы пытались охватить всю Россию. Даже это сложно. Потому что вкусы и потребности в регионах разные. Необходимо было создать целую организацию, чтобы грамотно всем управлять. Поэтому мы решили остаться верными нашим приоритетам: совершенствуем и оптимизируем процессы там, где мы сильны. 

С. А.: И все же, что именно побудило вас на открытие собственной розницы в Москве?

А. Э.: Это не собственная розница, это франшиза. У нас нет своего магазина, только онлайн. 

С. А.: Что вас побудило запустить партнерскую сеть?

А. Э.: Хорошо, вот это важный момент. Когда мы вкладываемся в маркетинг, то должны обеспечить все так, чтобы конечный потребитель смог нас найти в рознице. Быть представленными в том или ином городе под вывеской Tamaris - это логичный шаг.

C. А.: То есть вы решили быть ближе к вашему потребителю.

А. Э.: Да, конечно!

С. А.: А как насчет гарантии сервиса и качества еще и в обслуживании клиентов? Я знаю, что у вас есть школа обучения продавцов Tamaris, где люди проходят правила бренда, сервиса обслуживания, этикета, соответствующие немецким стандартам.

Ф. Н.: Безусловно, у нас есть свой тренинг-центр, есть тренинг-менеджеры, которые обучают знанию бренда, технике продаж, рассказывают про коллекции и технологии.

С. А.: А где находится школа, в Москве?

А. Ш.: У нас нет как таковой школы, есть несколько тренинг-менеджеров, которые проводят офлайн и онлайн-обучение.

Ф. Н.: То есть мы можем организовать обучение в том формате, в каком удобно партнеру. 

А. Ш.: Зачастую мы подстраиваемся под график партнеров. Скажу сразу, что они, как правило, люди опытные и уже имеют какие-то знания в продажах в других магазинах.

Ф. Н.: Мы таких выбираем. Когда начинаем общаться с людьми, которые заинтересованы в открытии магазина, то, в первую очередь, смотрим на опыт. И если у человека его в рознице нет, а конкретно в одежде и обуви или, на крайний случай, в продуктах, мы мягко откажем в 99% случаев и найдем опытных партнеров. Обычно, когда человек не знаком с этой спецификой, ему будет очень сложно, а мы все хотим результат в кратчайшие сроки. 

А. Ш.: В связи с этим, основной упор в обучении мы делаем на бренд и его историю, на коллекции и технологии. Tamaris - это очень много инновационных решений, которые отличают нашу компанию от других. На это мы и делаем основной акцент, чтобы персонал знал, какие есть основные линейки, в чем их преимущество. Обувь Tamaris может покрыть практически любую женскую потребность: от выхода в свет до утренней пробежки. И здесь основная задача наших тренинг-менеджеров - объяснить продавцам, что эта обувь на все случаи жизни: она максимально удобная и эргономичная. Мы очень любим Tamaris, он для нас крайне важен, и мы бы хотели донести до всех партнеров и персонала, что бренд крутой, что продавать его здорово, что материалы приятные, что коллекции красивые. Здесь мы делаем на это максимальный упор. Тренинги у нас проводятся как внутри компании для наших региональных менеджеров, когда приходит новая коллекция, так и для персонала розничных сетей наших партнеров. 

А. Э.: Добавим отдельно про визуальный мерчендайзинг. Для этого есть отдельный тренер, который проводит обучение как онлайн, так и офлайн. Соответственно, онлайн - это передача материала в виде презентаций. Мы стараемся раз в одну-две недели обновлять витрины (зависит, конечно, от поступления товаров). Перед открытием проводим обучение персонала на тему визуального оформления магазинов и в дальнейшем сопровождаем. 

А. Ш.: Да, мы ведем наших партнеров на всех этапах. Если вы открываете магазин, к вам едет отряд из тренера, мерчендайзера и кого-то из нас. На месте мы полностью показываем, как это должно выглядеть, проводим торжественное открытие и дальше сопровождаем на всех этапах. У нас есть определенный маркетинговый план, который мы доносим до наших партнеров. Мы объясняем, почему это важно, как надо оформлять витрины, и, конечно, обеспечиваем всеми материалами. Наши партнеры не изготавливают самостоятельно POS-материалы. Всю выкладку и план, как она должна располагаться, мы доносим ежемесячно.

Ф. Н.: Также хочу подчеркнуть, что мы укрепляем команду для предоставления сервиса на максимально высоком уровне нашим системным партнерам, чтобы они могли успешно торговать, двигаться, развиваться.

С. А.: Какова численность вашего back-office?

Ф. Н.: У нас на сегодняшний день более 40 человек, и это не только back-office. Я говорю про компанию Tamaris в общем, то есть «Вортманн Восток». Здесь работает более 40 человек: от наших региональных менеджеров, которые трудятся «в полях», в наших шоу-румах, до сотрудников в маркетинге, отделе развития. В back-office, что касается сервиса наших оптовых партнеров, есть product manager, бухгалтерия, IT, логистика. И все вместе - это около 40 человек.

С. А.: А какова численность сети магазинов Tamaris в России?

А.Э. : Если мы говорим про фирменные площадки, то это 61 магазин, если считать с корнерами, то это порядка 93 точек. Под корнерами подразумеваются выделенные уголки в других магазинах.

С. А.: Цифра 93 - это помимо 61 магазина или включая их?

А. Э.: Нет, это включая магазины, то есть получается 32 корнера. Если мы говорим про сеть Tamaris по всему миру, то это около 1 000 мест, где представлен бренд, из них около 500 - это именно фирменные площадки. Остальная половина - это уже непосредственно корнеры. Но компания открыла свой первый магазин в Берлине в 2006 году, поэтому, мне кажется, за 15 лет это очень хороший результат. 

С.А.: Фридрих, тогда вопрос к вам. За то время, пока вы строите бизнес в России, с какими самыми яркими сложностями вы столкнулись? 

Ф. Н.: Тут несколько моментов. С одной стороны, нам нужно было адаптировать нашу концепцию под российский рынок, реализовать сам процесс краткосрочного открытия. Для этого нам нужно было здесь выстроить свое производство, понять, кто наши поставщики: кто какие материалы поставляет, в какие сроки, по какой цене и так далее. С такой сложностью мы столкнулись, сейчас этот вопрос решен и выстроен. 

А. Э.: Тут мы сыграли на опережение. Понятно, что курс евро постоянно играет, и ранее, когда материалы «высыпались», и всем, вплоть до сборки, занимались люди из Германии, перевод в рубли делал свое дело, хотя мы со своей стороны всегда поддерживали партнеров. Стало понятно, что если мы перенесем хотя бы часть производства и монтажа в Россию, наши расходы значительно уменьшатся. С этой целью все и было сделано. И в тот момент, когда курс евро дошел до 91 рубля, мы были к этому готовы. А если бы начали заниматься этим сейчас, то, скорее всего, еще год-два могли потерять.

Ф. Н.: Точно потеряли бы. Дальше сложность была в том, что, когда компания еще не настолько узнаваема, сложно найти правильных партнеров. Тех, с которыми мы готовы двигаться, которые верят в бренд и готовы открывать с тобой франчайзинговый магазин. На данный момент этой проблемы уже нет. Скорее наоборот, у нас больше желающих, чем есть качественных площадок.

А. Э.: Теперь, когда мы пришли к тому, что бренд узнаваем, есть достаточное количество партнеров, желающих открывать магазины, появляется другая сложность - дефицит в ликвидных площадках. 

С. А.: А были ли какие-то сложности со стороны правительства нашей страны или какая-то недобросовестная конкуренция, которая намеренно вставляла палки в колеса, чтобы вас не двигать по стране?

Ф. Н.: Нет, такого вообще не было. Мы прозрачная компания, белая на 100%. У нас регулярно проходит аудит, мы сдаем отчетность, уплачиваем свои налоги в полном размере. Наши сотрудники официально трудоустроены, со всеми подписаны трудовые договоры, мы начисляем социальные налоги. То есть здесь к нам вообще мало может быть претензий.

С. А.: Если у вас полностью белая компания, тогда эта цифра не является секретной, так давайте ее озвучим?

Ф. Н.: Вы говорите про товарооборот?

С. А.: Я про налогообложение.

Ф. Н.: Тут надо посмотреть, я наизусть не знаю. Можем сказать про товарооборот. Если мы говорим именно про Tamaris, то мы вышли за 2,5 млрд рублей за 2020 финансовый год, а если про Wortmann Group в целом - то превышаем 7 млрд рублей.

С. А.: Какова доля онлайн-продаж по отношению к общим продажам вашей компании? 

Ф.Н.: Хороший вопрос. Наверное, 33-34%.

С. А.: Вы говорили про собственный онлайн-магазин в России. Если брать «среднюю температуру по больнице», сколько он делает выручки в сравнении с одним офлайн-магазином?

Ф. Н.: Смотрите, здесь, конечно, потенциал онлайн-магазина огромен. Мы открыли его в сентябре прошлого года и запустили довольно много инструментов. После удалось, слово классное, я его люблю, «допилить» январь, февраль и март. И дальше «пилим». Мы еще не запустили, например, программу лояльности. Это решение сейчас буквально «лежит» на столе, и инвестиции туда немалые. Чем могу похвастаться за это время? Тем, что у нас очень быстро растет количество подписчиков на наш сайт – за это короткое время их стало около 6 000. Учитывая, что мы развивали магазин с нуля, это реально классный результат. По товарообороту у нас амбициозный план на следующий финансовый год, который немного отличается от финансового года в России, так как мы ориентируемся по Германии – с 1 июня по 31 мая. Наша цель - сделать в онлайн-магазине около 5% от общего товарооборота. Это те значения, которые ставит перед нами наш собственник. Для их достижения мы уже укрепились и планируем запустить еще несколько инструментов. Так что оборот онлайн-магазина в будущем увеличиться до 15-20% от товарооборота.

С. А.: Это высокоэффективные результаты!

А. Ш.: Важно, что мы делаем не просто еще одну площадку для реализации обуви. В онлайн-магазине идет достаточно интересная коммуникация с покупателем, мы много рассказываем о бренде и коллекциях. Основная наша задача - это максимально эффективно и информативно донести информацию до клиента.

Ф. Н.: Другими словами, нам это помогает, в том числе, в развитии бренда. То есть онлайн-магазин - это не только продажи, это также формирование имиджа.

С. А.: Вы создаете лояльную армию покупателей, чтобы транслировать им свое видение и вовлекать их в знакомство с брендом. Ответите на вопрос, почему Tamaris лучше, чем другая обувь? Например, в России бешеной популярностью пользуется Ecco – а ведь они просто донесли свою мысль. 

А. Э.: Если забегать чуть-чуть вперед и говорить про Интернет-магазин, мы планируем в ближайшее время подключить наших франчайзинговых партнеров и за счет этого создать самый широкий ассортимент женской обуви и аксессуаров.

Ф. Н.: Это будет самый большой «обувной шкаф» в России. Это и товарные запасы наших партнеров, и экономия во времени дистрибуции, доставки.

С.А.: И мой любимый вопрос: каковы ваши планы по развитию розницы?

Ф. Н.: Да, все правильно, для нас главное - это системное партнерство. Мы идем рука об руку и действительно не разделяем это на ваш бизнес или наш бизнес. Наоборот, мы максимально поддерживаем своих партнеров, чтобы они достигали тех поставленных результатов, которые мы изначально планировали, и чтобы дальше были заинтересованы открывать с нами торговые точки. 

А. Э.: На ваш вопрос отвечу по цифрам, сухо, по-немецки. Если мы говорим про планы, то на ближайшие три года у нас стоит план в 167 фирменных площадок. Это без корнеров. На этот год у нас план 50 магазинов. Сейчас мы, к сожалению, чуть-чуть отстаем от графика, открыто порядка 11 площадок. Если в ближайшие два месяца мы должны открыть еще 14, то мы, наверное, будем немного отставать. Но на это есть и ряд причин, и одна из них - это как раз отсутствие качественных площадок. Открыть 100 магазинов можно здесь и сейчас, но открыть их качественно и не закрыть через полгода-год - это другое.

Ф. Н.: Если вкратце, то на сегодня под контракт подписано около 30 точек. Это те, которые уже точно будут реализованы в этом году. Да, запланировано 50. Поскольку у нас сезонность, все площадки, которые нам удастся утрясти до июля-августа, мы тоже откроем в этом году. А все остальные - это открытие уже к следующему сезону, весна-лето 2022. Но качественных площадок действительно не хватает.

С. А.: А по географии?

А. Э.: Как говорится, от Калининграда до Сахалина - вся Россия. Также мы параллельно рассматриваем страны СНГ.

Ф. Н.: До этого я уже говорил, что мы через наши дочерние предприятия обслуживаем рынки Армении, Беларуси, Казахстана.

С. А.: Они входят в эту цифру плана или это будет отдельная цифра по развитию за пределами России?

А. Э.: Нет, 167 - это уже с учетом того, что мы рассматриваем страны СНГ.

Ф. Н.: Но основные 95% - это Россия, по количеству магазинов мы, в первую очередь, здесь ставим акцент. 

С. А.: Тогда не могли бы вы озвучить точные цифры по России?

А. Э.: Порядка 155 магазинов будут открыты в России, и около 12 в СНГ. Мы смотрим тоже в сторону конкуренции и понимаем, что не во всех этих странах сейчас много представлено фирменных магазинов.

Ф. Н.: Ну и там нам только предстоит пройти путь узнаваемости бренда, а это непросто. Ту работу, которую в России мы уже выстроили, там мы практически не проводили.

А. Э.: Возникает вопрос: за счет чего мы можем охватить такой большой объем? Потому что кто-то может сказать, что не везде нужны большие магазины. У нас для этого специально разработано два формата. Один формат как раз для городов до 250 тыс населения, где не нужны большие инвестиции, а второй формат - это уже свыше 250 тыс, именно формат store в топовых торговых центрах. 

Ф.Н.: Но и даже в городах свыше 250 тыс населения мы рассматриваем запуск Tamaris в маленьком формате, особенно в спальных районах. К примеру, в районных торговых центрах. Мы смотрим, где мы больше подходим, где целесообразно разместиться, где есть возможности, где быстро достичь окупаемости. Все эти факторы влияют на выбор, и, в принципе, у нас есть решение всему. 

С.А.: Хватит ли у Tamaris мощностей, чтобы удовлетворить растущие потребности? Вы заявили, что планируете только по собственной рознице «утроиться» в России за ближайшие три года. А если мы с вами говорим еще и про оптовые направления, они же тоже будут у вас увеличиваться. Плюс прирост в странах Евросоюза и СНГ.

Ф. Н.: Насчет мощности скажем следующее: в Европе Wortmann Group является самым большим производителем обуви. Мы производим в год порядка 52 млн пар обуви. И здесь у нас мощности достаточно. Мы выросли за последние 10 лет в два раза по товарообороту. Тут ситуация такая: когда ты развиваешься в направлении системного партнерства, то не факт, что у тебя что-то не пострадает. Оптовые продажи в таких городах у нас, как правило, сокращаются, потому что мы становимся больше представлены в качестве, в фирменных магазинах, так что это такой некий баланс. Я не могу полностью согласиться, что расти будет все. Четко понятно, что 100% будет расти онлайн, большими семимильными шагами. Явно будет расти системное партнерство - это наше основное направление. Поэтому мы эти два ключевых направления будем объединять - здесь мы говорим об омниканальности. Мы хотим представить нашему конечному потребителю, которого мы очень сильно ценим и на которого мы ориентируемся, возможность купить там, где ему удобно. Без разницы, онлайн или офлайн, заказать онлайн и забрать офлайн или приехать в магазин в спальном районе, где никто не мешает выбрать нужную обувь. То есть здесь все возможно, и мы в этом направлении развиваем наш бизнес.

А. Ш.: Мы бы хотели стать любимым брендом для нашего конечного потребителя. Наша основная задача - сделать так, чтобы для нашего конечного потребителя не чувствовалось никакой разницы между покупками в нашем онлайн-магазине или у франчайзера. Мы стремимся к тому, чтобы удовлетворить конечного потребителя, и ему было неважно, где именно он контактирует с брендом. Мы – это Tamaris, где бы мы не были представлены. 

Ф.Н.: Ну и я думаю, что маленькую изюминку мы все-таки оставили на конец. Подводя итог, хотелось бы сказать, что мы хотим, как и в Европе, стать брендом №1 в России в течение последующих пяти лет. Мы делаем упор именно на узнаваемость, и это наша основная цель. Это значит, что мы должны быть естественно видны, должны быть в оптимальной коммуникации, должны быть представлены онлайн и быть доступны везде для наших конечных потребителей, которых мы очень ценим и любим.

С.А.: Желаем вам успехов в этом нелегком и интересном деле!