10.06.2020 «Шоколадница» работает над эффективностью

 

«Шоколадница» работает над эффективностью

Интервью с Олегом Подгорным, генеральным директором ГК «Шоколадница», о текущем положении вещей, о закупках, аренде, сервисе и точках роста всей сети, а также о новых форматах.

Берет интервью главный редактор федерального отраслевого СМИ про ритейл и ТЦ ShopAndMall.ru Самвел Арутюнян.

Самвел Арутюнян: Расскажите, пожалуйста, вашу историю. Вы недавно в ритейле, а в «Шоколаднице» 9 месяцев. Как вы оказались в этой компании, и какие перед вами стояли задачи?

«Шоколадница» работает над эффективностью​Олег Подгорный: Я по образованию военный. После окончания училища и службы на Дальнем Востоке понял, что время в армии не самое лучшее, для того чтобы строить карьеру. Уволился и, вернувшись в родной город Тамбов, попал в компанию Coca-Cola, проработал там 11 лет. Прошёл путь от торгового представителя до управления четвертой частью России. После этого ушёл работать в Фонд «Бэринг- Восток», в одну из портфельных компаний генеральным директором. Это производство строительных материалов. Проработал 6 лет там, потом перешёл в вертикально интегрированный агропромышленный холдинг «Солнечные продукты». У холдинга были: трейдинг продуктами растениеводства, первичная переработка масличных, продажа масла и последующая переработка промышленных маргаринов и жиров, производство майонезов, горчицы, наливного подсолнечного масла. Проработал там больше 5 лет. После того, как покинул компанию, нарисовал для себя карту, чем бы я хотел заняться дальше: получалось, что я был в FMCG и b2b. Определил для себя, что ещё не работал в ритейле. Это то, что мне было максимально интересно на том этапе. Везде, где работал, до потребителя был очень длинный путь. Между мной и потребителем всегда стоял кто-то, кто принимал решения: как он меня будет продавать, в каком виде, по какой цене, чего он от тебя хочет. А ритейлер как раз тот, кто стоит лицом к лицу к потребителю. Мне ещё было это интересно потому, что я понимал, что я - финальная точка, которая принимает решения и, если принято правильное решение, сразу же можно увидеть эффект. И наоборот, неправильное решение - придётся пожинать плоды. Я понял, что хочу ритейл, любой. У меня не было тогда конкретного запроса: продуктовый, непродуктовый, рестораны. Начал разговаривать с различными людьми, сетями, собственниками. Через одну промежуточную работу я оказался в «Шоколаднице». Задача от акционера передо мной стояла простая – повышение эффективности сети. Не развитие, а именно повышение эффективности. Пришёл я в октябре 19-го года.

С.А.: С момента вашего появления в компании, за что в первую очередь вы взялись? 

О.П.: Для того, чтобы быстро войти в понимание бизнеса, я каждое утро встречался с разными людьми из различных сетей. Моей задачей был, в том числе, подбор эффективных кадров для своей сети. Было понимание того, что ресторанный бизнес отличается от всего, что я видел, от продуктового ритейла: Х5, «Магнит», или непродуктового, таких компаний, как «М.Видео», «Эльдорадо». И отличался тем, что рестораны в большей степени находятся на ручном управлении, в отличие от построенных систем. То есть фокусировались больше на расширении и развитии, а не на построении эффективности. Это не только про «Шоколадницу», это вообще весь сектор. Я разговаривал с большим количеством людей и фактически не нашёл ни одной эффективной системы, которая бы позволяла не так сильно опираться на человеческий фактор. Это была первая часть, а вторая, вы не поверите, как раз то, на чём мы с вами познакомились (пост в группе нашего издания в соц. сети Facebook, прим. редакции). В первый месяц анализа стало понятно, что самая большая статья затрат, которая делает эффективным или неэффективным бизнес - это аренда. Средневзвешенная аренда по сети, когда я пришёл, была уже порядка 30,5% от выручки. Первое моё управленческое решение, которое я принял - пригласил в компанию профессиональную команду по арендным отношениям (компания Eterna, возглавляют Дмитрий Томилин и Антон Коломиец, прим. редакции). У нас хорошо складывается сотрудничество с ними. Целью команды стал пересмотр всего блока договоров по аренде сети «Шоколадница». Сейчас об этом говорят и даже шумят. В ноябре прошлого года я понял, что без изменения доли затрат на аренду компанию нельзя сделать эффективной (сейчас кризис обострил эту ситуацию). Я не стал собирать собственную команду, вырабатывать стратегию, учить их, как вести переговоры. Потому что вопрос был острый. Цель была взять людей, которые с первого же дня начали бы приносить результат. До момента пандемии был проделан достаточно хороший объем работы, мы достигли большого количества договоренностей с арендодателями и двигались в правильном направлении.  

С.А.: Насколько у вас получилось снизить средневзвешенную ставку аренды?

О.П.: На март месяц мы получили порядка 29,5%, это кажется немного - 1%, но с точки зрения денег это достаточно серьезный результат. При этом наша цель была уйти ниже 25%, где 25% - это всего несколько лучших точек, а мы сейчас считаем и многие даже при 20% бессмысленны нам.

С.А.: По какой причине не стали двигаться дальше, из-за кризиса или другие факторы?

О.П.: Мы продолжаем двигаться, просто этот вопрос сейчас имеет большую публичность. Сами понимаете, сеть стоит. Аренда продолжает «капать» и это при выручке в апреле 57 миллионов рублей. Если посчитать всё с учётом эксплуатации, это +/- 170 миллионов рублей. Пока не достигнуты соглашения. Аренда сейчас больше 300% от выручки. Мы продолжаем двигаться, просто сеть стала сейчас совсем болезненной. 

С.А.: Первое, на что вы обратили внимание, это ставки аренды. Что ещё у вас вызвало вопросы и на что ещё обратили внимание?

О.П.: Второй вещью, которую мы не успели довести до конца, стало позиционирование. Наш средний чек в несколько раз ниже, чем, например, в «Кофемании». Мы находимся посередине между фастфудом (большой тройкой: «Макдональдс»,  «Бургер Кинг» и KFC) и ресторанами. Отсюда вытекал вывод, что менять позиционирование не надо. Потому что средний чек отражает экономическую обстановку в нашей стране. Фактически мы альтернатива для людей, чтобы покушать не намного дороже, чем в фастфуде, но в более приятной и комфортной обстановке. С обслуживанием, атмосферой и музыкой. Для того, чтобы зарабатывать деньги, поддерживать такой средний чек и поддерживать обстановку, нужны эффективные процессы. Начиная с ресторанной стойки и дальше по цепочке. Мы только приступили к этому процессу, не успели его завершить, потому что сейчас сеть не работает. Мы начали определять, какие блюда можем продавать, чтобы это было для нас наиболее эффективно, сколько времени тратим на приготовление, сколько компонентов, сколько человекочасов мы затрачиваем в каждом этапе ресторанной цепочки. Мы должны были закончить этот процесс к июню. Там были бы прописаны все стандарты: что и как мы должны делать, как мы должны готовить, как выстраивать логистику, как принимать заказ и с помощью каких ресурсов, для того, чтобы всё это было эффективно. Важно сохранять стандарты обслуживания, это прибыльно для компании. Это то, на что была нацелена команда. Сейчас мы теоретически прорабатываем этот процесс, но не можем прощупать на практике, работает он или нет.  

С.А.: Я давний клиент «Шоколадницы» и наблюдал огромное количество различных экспериментов. В частности, был как-то раз в кафе на «Улице 1905-го года», напротив «Макдональдса». Там ходили сотрудники с гаждетами и микрофонами с наушниками. Я поинтересовался у ребят, что за система, ответили, что тестируют новую систему коммуникации между официантами. В большей степени сотрудники. вместо повышения эффективности, общались и шутили между собой. Со стороны смотрелось забавно, но непонятно «зачем?». 

О.П.: Понятно, что любое изменение в системе требует понимания, насколько эффективно используется эта система. Таких систем на рынке очень много, и прежде чем что-то закупать, нужно понимать, как это будет внедряться. Как мотивировать людей, чтобы они правильно использовали эту систему. Как контролировать, что системой правильно пользуются. Допустим, подходит с блокнотом официант. Он записал заказ, понёс на кухню. Кухне сразу же свалился столик с людьми, которые заказали по три блюда. Начинается лихорадочная готовка. Система «Мобильный официант» в нескольких точках показала свою эффективность: с планшета нажимается кнопка - одно блюдо, второе, третье. Официант стоит ещё у столика, а кухня уже готовит. Но без контроля использования даже эта система превратится в бесконтрольную закупку техники и программного обеспечения.  

С.А.: Я заметил, что последние три года сеть экспериментирует с форматами. Вижу проявления экспериментов, которые не используются повсеместно. «Шоколадница» стала играть с меню. С появлением нового шеф-повара это стало сильно заметно, а также подняло статус заведения. Приятно, что у вас есть блюда, которых нет в других заведениях. Есть в мире компании, которые постоянно что-то разрабатывают и экспериментируют. «Макдональдс» реализовал оплату через терминал, тут же остальные это дублировали. В кофейном сегменте инноватор это Starbucks, продают чай/кофе/закуски. Там же можно купить что-то «с собой», навынос. Приятно, что «Шоколадница» стала подобные вещи реализовывать. Хотелось бы узнать, на момент докризисного периода времени, какой оборот занимали подобные продажи? Насколько я помню, были сувенирные изделия и кофе, разной степени прожарки, разных сортов, шоколадки... 

О.П.: Абсолютно незначительная степень, если мы говорим про сопутствующие товары. При этом был понятен тренд, что очень большую долю рынка начинают занимать продажи навынос. И что «Шоколадница» сильно отстает в этом плане. Развивается большое количество сетей, которые нацелены на заказы «с собой», и они конкурируют за трафик. Мы не были нацелены на расширение линейки продаж аксессуаров и непрофильных вещей. В фокусе было переоборудование входной зоны для увеличения доли продаж «с собой», навынос. Мы за две недели до начала кризиса запустили две экспериментальные точки, которые показали взрывной результат продаж. Мы установили витрины, переработали ассортимент grab&go. Доля продаж «с собой» с 4% от оборота, за две недели успела вырасти до 12-14%. Мы и сейчас нацелены на это. Скорее всего, мы не будем экспериментировать с форматами. Хотя уже запустили «Кофе Хауз NEW» и две точки Shoko Coffee. Это была попытка компании ответить на развитие Cofix, OneBucks Coffee и других лоукостеров сегмента «To go». Но это размытие фокуса, не тот формат, в котором нас знают. И это не тот формат, на который стоило бы тратить ресурсы, ведь он ещё и капиталоемкий формат. В наших существующих ресторанах большой фокус на то, чтобы это стало удобным для потребителя. «To go» можно сделать качественно и эффективно для компании в уже существующих кофейнях.  

С.А.: Новые форматы, о которых вы говорили, это были точки, запущенные с нуля или это переработанные старые точки?  

О.П.: Одна была переработанная старая точка, одна точка открылась при новом учебном центре. 

«Шоколадница» работает над эффективностью  «Шоколадница» работает над эффективностью

С.А.: Тема форматов в особенности интересует аудиторию нашего издания ShopAndMall.ru. В России не хватает сетевых заведений со столиками, типа кофейни. В своих поездках по регионам я повидал множество объектов ТЦ разных уровней и качества реализации. Какие решения вы приняли по поводу форматов новых точек? 

О.П.: «Шоколадница» - классическая кофейня. Это десятилетиями накопленный опыт. Даже если мы ошибаемся, мы очень быстро можем понять, что было сделано не так, что нужно скорректировать. Мы пытались двумя кофейнями запустить формат, которого мы сами не знаем. В прошлых моих компаниях было так: прежде чем запустить новый формат, мы сначала определяли, кто наши потребители, кого мы хотели привлечь к себе. Потом всю теорию тестировали на фокусной группе, узнавали, что нравится/не нравится, будет ли работать визуализация, цены, ассортимент. Уже после попадания в целевую группу вкладывали деньги и происходил запуск. Даже в этом случае не было стопроцентной гарантии. В ресторанном бизнесе всё больше на ощущениях. Процесс запуска новых форматов начался до меня. Когда я пришёл, я их завершал. Теоретически, разработка была очень сырая, не было нашего потребителя. В теории она была направлена на очень молодежную аудиторию, при этом кофейня открылась в бизнес-центре, где аудитория совершенно другая. И, может быть, концепция бы полетела, если бы мы открыли ее в другом месте. Для того чтобы определить место, где открыться, нужно потратить ресурсы: определить, кто же такой наш потребитель, почему он к нам идёт, почему он приходит именно в этом месте, чем мы будем для него отличаться от конкурентов. В сегодняшней ситуации у нас есть своя концепция, которая уже приносит деньги, значит надо фокусироваться на ней.

«Шоколадница» работает над эффективностью  «Шоколадница» работает над эффективностью  

С.А.: Расскажите, пожалуйста, про глобальную стратегию обновления ваших ресторанов. Все ли успели обновиться и какой процент уже работает по-новому, какой по-старому?

О.П.: Обновление произошло меньше чем в 10% ресторанов. Ранее дизайн кофеен был больше в английском стиле: темные тона, приглушенный свет, ощущение, что ты спрятался - сидишь в уголочке и никого нет. Это уже неактуально. Современная действительность это свет, пространство, ощущение воздуха. Поэтому пошли по пути редизайна кофеен. Этот путь требует многих затрат. В январе-феврале мы пересматривали подход к объему вложений в эту переделку. Потому что вложение 20-25 миллионов, которые окупаются до 5 лет, это не очень правильно. Когда ты ведешь бизнес, где у потребителя есть 600 рублей, твои вложения должны строиться вокруг этих денег. Мы пересмотрели материалы, набор элементов, и переделка теперь будет стоить 8 миллионов. Как будет идти дальше ребрендинг, не могу ответить, но по мере восстановления отрасли мы продолжим этот путь. И большая часть кофеен станет более светлая и воздушная.  

С.А.: Что насчет ваших партнёров в регионах, франчайзи?

О.П.: Это то, что требует плотной работы в выстраивании всех процессов, и четкого понимания, что мы даем и чего мы требуем. Это продукт с большим количеством потенциала. Франчайзи на данном этапе мы рекомендуем кофейни, которые перешли в новый формат, показываем их результаты. Например, кофейня в Воронеже после ребрендинга показала за первые 3 месяца порядка 28% LFL прирост. В Санкт-Петербурге за полгода порядка 70% прирост. Это было связано с аэропортом, там увеличился трафик. Но ребрендинг тоже дал вклад в этот прирост.  

С.А.: Какой идет прирост для ваших кофеен с новым дизайном? 

О.П.: Средний показатель LFL увеличивается от 5% до 11%  

С.А.: Можете ли вы сказать сроки окупаемости инвестиций в обновление ваших кофеен? 

О.П.: Я уже рассказал про первые эксперименты, когда окупаемость вырастала в срок до 4-5 лет, а это срок нового обновления. По сути это бессмысленные инвестиции. Переработанный подход, который мы еще не успели реализовать, содержит в себе расчет окупаемости за 2,2 года.  

С.А.: Сохраните ли вы у себя новый формат кофеен grab&go? Будете ли конкурировать с сетями, по принципу фиксированной стоимости за кофе?

О.П.: Скорее нет, чем да. Потому что конкуренция по фикспрайсам будет требовать переработки всех процессов. А делать это во всей сети не имеет смысла, потому что кофеточки стоят на другом трафике. На трафике, где количество чашек в день – основа бизнеса. Для нас важнее концентрироваться на качественном кофе, при этом я понимаю, что реагировать на этот вызов всё равно придётся. Если кофе у одних стоит 70 рублей, а у нас 170, всё равно каким-то образом придется адаптироваться. По всей сети. Нельзя допускать, чтобы где-то в одном месте человек покупал кофе по одной цене, а в другой кофейне покупал дороже. 

«Шоколадница» работает над эффективностью  «Шоколадница» работает над эффективностью

С.А.: Были ли мысли по созданию компании с нуля, которая бы входила в «Шоколадницу», была бы конкурентом для других сетей, но с теми же компетенциями, наработками и опытом, которые вы накопили?

О.П.: Мысль была, те две точки Shoko Coffee как раз воплощали эту идею. Потенциально развитие этой стратегии, другой ветки направления точек «To go», существует. Но это не первый приоритет, потому что есть ещё огромный нереализованный потенциал в существующей концепции.  

С.А.: Первое, на что вы обратили внимание, поднимая эффективность - это арендные отношения. А что «второе»?

О.П.: Второе - оптимизация всех процессов, которые находятся дальше барной стойки. Кухня, блюда, скорость приготовления, компоненты, эффективность логистики, закупочные политики... Всё это позволяет реагировать быстро, получать лучшие цены при сохранении качества. Программы и системы позволяют прогнозировать потребление для минимизации списаний, управление запасами. Это огромный набор систем, которые позволяют быть эффективными. Списания в нашей системе порядка 400 миллионов в год. Если сократить 10%, экономия 40 миллионов. Средний чек ситуация в стране поднимать не позволяет, нужно взглянуть на каждый процесс. Чтобы он был максимально эффективен и чтобы не терялись деньги. Это позволит удержать маржу, не перекладывая её на потребителя.  

С.А.: Давно пользуюсь системой лояльности «Шоколадницы», мне была выдана пластиковая карточка, которая порой не считывалась. Сейчас вижу, что от старой системы отходят в сторону мобильного приложения. С точки зрения бизнеса, что удалось выяснить с помощью системы лояльности на базе мобильного приложения? 

О.П.: Система была запущена в феврале 20-го, мы два месяца готовились к переходу. Главная задача была не потерять существующую базу. Она всё равно частично потерялась, не все скачали приложение. У нас в системе было около 500 тысяч лояльных клиентов. На момент начала кризиса в новую систему зашло более 400 тысяч. Я анализировал систему лояльности: ходил по сети, думал о том, сколько много ещё не реализовано. И однажды в  каком-то ресторане мне говорят: «Хотите скидку, у вас есть Плазиус?».  Я скачал приложение и заплатил за свой столик, не поднимаясь с места. Меня это шокировало. Когда я пришёл в «Шоколадницу», у меня в голове уже был Плазиус, потом оказалось, что это СберФуд. Мы проводили много встреч, команда рассказывала о том, что нам нужно: понимать, чувствовать клиента, давать ему возможность предзаказа, расплачиваться, давать чаевые, таргетированно информировать клиента о том, что он любит, напоминать о себе клиенту, если он заходил раз в неделю и вдруг не пришёл. Мы оказались интересны СберФуду. Договорились, подписали договор. Фактически СберФуд на нас экспериментирует. Но вы посмотрите на приложение сейчас, и которое было месяц назад. Через 2-3 месяца это будет совсем другой мир: можно будет делать заказ без официанта, можно будет делить чек и ещё много чего. Маркетинг никто не отменял, это обязательная часть, которую мы делаем и будем делать ещё больше. Сейчас мы самый крупный заказчик у СберФуда.  

С.А.: Насколько я помню, у вас была школа для сотрудников. Сейчас у вас появилась новая школа, вы переехали в другое место. Расскажете масштабы и почему переехали?

О.П.: Переехали потому, что школа была маленькая. Она позволяла принимать на работу и обучать бариста. Классы не позволяли проводить обучение для остальных категорий сотрудников, а для нас было очень важно, чтобы сотрудники были на высоком едином уровне сервиса. До февраля мы не обучали поваров в централизованной школе. Поваров обучали на месте. Были региональные повара, которые объезжали рестораны и смотрели, чему обучили нового повара, можно ли его допускать к самостоятельной работе. Но когда так происходит, идет потеря единообразия. А всё-таки кухня - это 55% выручки. Первой целью стало оборудование классов для обучения поваров. Вторая цель - это стандарты для официантов. Это не только обслуживание, но и ценностные приоритеты - что для нас важно и ценно. Обязательно нужно обучать тех людей, которые контактируют с потребителем. Обычно менеджмент, директора ресторанов - это выходцы из предыдущих компетенций: официантов, поваров, бариста. Их никто не учил менеджменту, они все самоучки. Мы даже успели провести одну сессию в марте. Начали учить директоров единообразным подходам в управлении, базовым принципам. Мы не приступили ещё к обучению наших франчайзи, параллельно с учебным центром мы готовились к внедрению удаленного обучения. Выбирали партнера, который бы сделал программу обучения в мобильном телефоне. Некоторые вещи нужно было перенести в платформу, базовые вещи должны были быть перенесены в центральный офис, в школу.  

С.А.: Куда вы переехали со школой?

О.П.: Это район Дмитровки в Москве, чуть дальше Савеловского вокзала.  

С.А.: Насколько я знаю, все ваши заведения закрыты для посетителей, какие-то из них переформатировались в качестве кухни, для доставки на дом. 

О.П.: Во всех ресторанах, которые сейчас работают, можно оформить заказ навынос и для доставки. Всего на сегодняшний день работают 65 кофеен, доставка мультиканальная. Заказы поступают через Delivery, через наш колл-центр, через сайт. Можно заказать и оплатить сразу на сайте, причем доставка доступна на расстоянии до 30 км от МКАД. Заказы начали поступать и через приложение «Шоколадница». Сейчас сделано так, что вы выбираете конкретный ресторан на карте в приложении, и там оформляете заказ, позже планируем сделать единую кнопку «Заказать». Через приложение можно также оформить предзаказ, чтобы заехать и забрать. Через 2 недели после запуска городов спутников вокруг Москвы доставка и самовывоз поднялись с 8% до 9,5% от выручки. На той неделе мы начали отгружать наши блюда ещё в две продуктовые сети. Пока рано говорить о конкретных результатах. Но я уверен, что для ресторанов этот канал будет очень важен в ближайшее время. Кроме того, с 1 июня мы начали поставку нашего фирменного свежеобжаренного кофе в супермаркеты «Перекресток». А также ведем переговоры с представителями маркетплейсов. 

«Шоколадница» работает над эффективностьюС.А.: Что мешало раньше запускать ваши брендинговые решения в ритейл?

О.П.: Такие вещи - это всегда готовность двух сторон. За место на полке в сети борются большое количество компаний, чтобы была большая маржинальность за квадратный метр. Во второй половине 2019 года, когда Delivery и «Яндекс Еда» начали занимать всё большую и большую долю на рынке, торговые сети начали задумываться, что можно им противопоставить. Начались разговоры о том, что кулинария в том формате, которая она есть, уже устарела и нужно что-то другое. Но это были больше размышления. Готовность сетей быстро принимать решения появилась во время пандемии. Магазины осознали, что надо развивать свою доставку, а готовую еду предлагать более активно. Сейчас есть система быстрого принятия решения, которая позволяет оперативно встать на полку. Мы вчера разместились в «Дикси», я пришлю вам фотографию витрины. Вы точно ещё такого не видели.  

С.А.: С чем столкнулись при работе с арендодателями о предоставлении скидок с начала самоизоляции?

О.П.: Есть 4 разных истории: первая - всё понятно, платите только по счетчикам. Вторая - мы дадим вам скидку 30/50/70%. Третья - не волнуйтесь, договоримся, но никакой бумаги не дадим. Кто-то вообще не отвечает, полный игнор и отсутствие ответов, это тоже похоже на третью категорию. Есть ещё четвертая категория, которая ответила: «Нет!».  

С.А.: Сколько ситуаций перешли в конфликт, когда вы не смогли договориться? 

О.П.: Для меня это не прозрачная история. На вашем ресурсе я веду диалог. Там была информация по тем арендодателям, которые оказались в темной зоне. На тот момент их было 78, сейчас - 75. Три человека обратились ко мне, и я проверил, увидел, что информация искажена. Пока у меня нет обновлённого файла, но вчера мне сказали, что общение с арендодателями резко ускорилось и возможно скоро я увижу цифру 40. Может быть, ещё кто-то выйдет на меня.

На этом моменте наше интервью прервала череда звонков Олегу и мы были вынуждены спешно завершить онлайн-встречу. Приближалась череда запланированных планерок генерального директора «Шоколадницы».

Обнаружили в тексте ошибку! Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter.

Просмотров сегодня — 14, всего - 2495.

Все исследования рынка


Получай на почту новости и статьи с ShopAndMall.ru.

На какой емейл отправить рассылку?

  
Разместить свою новость


13.08.2020
Как организовать универмаг российских дизайнеров в торговом центре

Как организовать универмаг российских дизайнеров в торговом центре

В России избыток вакантных площадей в ТЦ и разрыв логистических цепочек у некоторых ритейлеров. Чем заполнять вакансию и как зарабатывать на универмаге в разы больше, чем на сдаче в аренду тех же площадей, рассказал Александр Перемятов.

25.06.2020
Возобновление работы коммерческого объекта, или как УК адаптироваться к новым реалиям рынка

Возобновление работы коммерческого объекта, или как УК адаптироваться к новым реалиям рынка

Практически во всех уголках России сейчас наблюдается процесс поэтапного смягчения ограничений, введённых из-за распространения короновирусной инфекции. Открываются торговые и бизнес-центры.

19.06.2020
Как открыть свой магазин на маркетплейсе — советы по работе с AliExpress

Как открыть свой магазин на маркетплейсе — советы по работе с AliExpress

Некоторых предпринимателей от выхода на маркетплейс останавливает ряд мифов, такие как сложность подключения, дороговизна и др. На примере маркетплейса AliExpress рассмотрим процесс открытия магазина на площадке и проверим справедливость этих мифов.

11.06.2020
Административная и уголовная ответственность ритейлеров в период пандемии: практические рекомендации

Административная и уголовная ответственность ритейлеров в период пандемии: практические рекомендации

04 июня 2020 года в Адвокатском бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» прошла онлайн-дискуссия о рисках ритейлеров в период пандемии в партнерстве с Knight Frank.

10.06.2020
«Шоколадница» работает над эффективностью

«Шоколадница» работает над эффективностью

Интервью с Олегом Подгорным, генеральным директором ГК «Шоколадница», о текущем положении вещей, о закупках, аренде, сервисе и точках роста всей сети, а также о новых форматах.

14 - 15 октября 2020

Организатор: Российский Совет Торговых Центров (РСТЦ)

16 - 19 ноября 2020

Организатор: Технократ

01 - 31 декабря 2020

Организатор: Российский Совет Торговых Центров (РСТЦ)

Вход на сайт:





Войти

Регистрация

Забыли пароль?
Подписка на новости

Получай на почту новости и статьи с ShopAndMall.ru





Развлечения
Искомая площадь:
от 50 м2 до 100 м2



Курск (Курская обл.)
GBA: 39000 м2 GLA: 24600 м2

Москва (Москва / Московская обл.)
GBA: 12004 м2 GLA: 10000 м2

Москва (Москва / Московская обл.)
GBA: 40000 м2 GLA: 25000 м2




Продукты питания
от 7 000 000 до 50 000 000 руб.
от 150 м2 до 800 м2


Copyright ©Сети магазинов и торговые центры - ShopAndMall.ru
Читайте и смотрите ShopAndMall.ru на:
SAM_16
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл №ФС77-34957 от 13.01.2009г.
Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала ShopAndMall активная ссылки на shopandmall.ru обязательна