Есть у меня понимание, что кризис остался только в головах у людей. Заведения продолжают открываться, народ по ним ходит толпами, и в целом складывается ощущение, что у всех все по-прежнему хорошо.

Очевидно, что предпочтения поменялись. Новая реальность просто сжигает жир, соответственно, преобладает разумный выбор без необоснованных излишеств – не более того. Наступило время демократичных и понятных концепций, четкого соотношения цены и качества, фокус возвращается снова на продукт, а не на дизайнерские изыски и прочие «обертки» бизнеса.

Апрель уже наступил, мы полгода живем в кризисе - умные и так все поняли и сделали выводы, подстроились под новую реальность, глупые же либо умерли, либо в процессе. Да, продукты подорожали, но всегда можно сделать формат, которого это коснется в наименьшей степени. Шикарные места в городе можно брать за адекватные деньги, ленивые сотрудники осознали, что они ленивые и просто так им больше платить не будут. В общем, да здравствует естественный отбор!

В принципе, пришло отличное время, чтобы начинать свое дело для среднего менеджмента, будь то сфера рекламы, медиа, консалтинга, банкинга и так далее, – им уже не удастся отсидеться, ведь пересмотр или отсутствие бюджетов ведет к сокращениям бизнеса и эта угроза висит над головами многих.

И все потому, что возможностей для пассивных инвестиций остается все меньше: для тех, кто не вышел в доллар и евро в начале кризиса, это упущенные возможности и убытки. Рынок недвижимости стагнирует, и перспектив вложиться и зарабатывать с докризисным эффектом особо нет, играть на фондовом рынке при такой волатильности как-то рискованно, да и в банки вкладывать при ужасной инфляции не выход.

Вообще, категория заведений фаст-фуда функциональна, посещение их спонтанно, обычно из-за нехватки времени, поэтому она наименьшим образом подвержена спаду. К тому же основным потребителем фаст-фуда является именно средний класс, а отнюдь не самые бедные слои населения.

Хочу отметить, интерес к фаст-фуду с кризисом возрос, что я заметил на нашей школе «Воккер». Среди тех, кто у нас учился, есть как профессионалы, которые посматривают в эту сторону, так и новички, бывшие наемные работники, ушедшие в свободное плавание и планирующие сделать фаст-фудный бизнес.

Им мы в первую очередь по полочкам раскладываем, почему интересно заниматься фаст-фудом в кризис и объясняем, как сделать востребованную концепцию. Показываем всю внутреннюю кухню точек и фабрики,  рассказываем про технологичность и организацию, про здоровую и нездоровую оптимизацию. Показываем на собственном примере, каким комплексом мер можно зарабатывать, адекватно отвечая падению покупательной способности населения. Объясняем, когда можно, а когда совершенно не нужно покупать франшизу.

Покупая франшизу, вы должны приобретать совокупность релевантного и применимого для вас опыта, связей, процессов, стандартов управления, технологий, системы, инфраструктуры и т.д.  И вы должны четко понимать, что платите за сэкономленное время и деньги, несовершенные ошибки и живую работающую модель бизнеса.

Поэтому стоит остерегаться новомодных проектов – у них первые запросы о франшизе приходят с началом публикации статей в СМИ и минимальной известностью, быстро вырастают крылья, и они чувствуют себя профи, имея только одно кафе.

Приобретая франшизу у таких людей, вы получаете не системный опыт, а удачу – они еще не умеют отделять субъективные факторы места от объективных. На мой взгляд, только наличие как минимум трех успешных заведений в разных местах с обобщенными процессами и зафиксированными стандартами дает покупателю понимание, что продавцы реально обладают «формулой успеха», а не просто везением.

Покупка франшизы в кризис – это достаточно «безопасный выбор», кроме описанного выше активного подхода к инвестициям. Минимизируются маркетинговые риски выхода на рынок нового формата, компенсируется недостаток профессионального опыта – не обязательно в индустрии в целом, но, может быть, именно в фаст-фуде. Ведь работа дорогого ресторана и заведения быстрого питания отличаются кардинально как по структуре ценообразования и нормированию, так и по организации технологических процессов. Добавим к этому еще и выверенные стандарты, оптимизированные поставки, централизованные закупки – все то, что при отсутствии профильного опыта в кризис налаживать сложно, а экспериментировать с этим рискованно.

Сами мы с конца 2014 года пересмотрели стратегию развития, решили передать часть уже существующих точек на франшизу и в дальнейшем развиваться по этой модели. Такое решение достаточно разумно именно в кризис – мы очень быстро стали большой махиной, которой сложно рулить в данной экономической ситуации, и одна из главных задач – облегчить свою структуру, не раздувая штат и не распыляя силы.

Пример того же «Бургер Кинга», сократившего за четыре года количество своих точек с почти 1500 до 50 и увеличившего при этом все свои финансовые показатели - перед глазами. Нет лучшего управляющего для точки, чем ее собственник-предприниматель.

Так компания приобретает самое главное – свободу и гибкость, а оставшиеся силы бросает на развитие продукта и формата, его продвижение – то, в чем её сила и из чего можно извлечь для бренда максимальный эффект. За первые несколько месяцев 2015 года мы полностью пересобрали продукт, пересмотрели рецептуру, проинвестировали в дополнительные мощности собственного производства, отказались от части аутсорсеров и полностью сфокусировались на качестве продукта.

Кроме того, на последнем совете директоров принято решение о максимальном упрощении входа в бизнес – сокращение роялти в два раза и понижение паушального платежа. Также решено отказаться от идеи мастер-партнерств, в дальнейшем разрешая открывать в регионах единичные объекты. Именно смещение фокуса на франшизу подтолкнуло компанию ко всем этим существенным переосмыслениям. В любом случае, должна получиться модель win-win-win. Всегда стоит помнить, что кризис – это не только время потерь, но прекрасная возможность создавать новые решения.

Алексей Гисак, со-основатель сети лапшичных «Воккер»